Fotospring E-založništvo

DR. FRANC VIDIC

DOBER POSLOVNI

NAČRT

Recepti za podjetne

Ljubljana, 2012

DOBER POSLOVNI NAČRT

Recepti za podjetne

Dr. Franc Vidic

Ljubljana, 2012

−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−

Založnik: Fotospring E-založništvo

Za založbo: Mario Pušič

Maribor, 2012

INOVATIVA, inštitut za razvoj znanja

Kersnikova ulica 6, 1000 Ljubljana

p.p.4845, 1210 Ljubljana - Šentvid, Slovenija

Naslovnica: AVarmino - Ana Vidic arhitektura moda in oblikovanje

Izdelava in oblikovanje e-knjige: Fotospring E-založništvo

Tiskana izdaja je izšla leta 2012.

CIP - Kataložni zapis o publikaciji

Univerzitetna knjižnica Maribor

005.52(035)

VIDIC, Franci, 1957-

Dober poslovni načrt [Elektronski vir] :

recepti za podjetne / Franc Vidic. - El. knjiga. -

Maribor : Fotospring E-založništvo, 2012

Način dostopa (URL):

http://www.gea-fakulteta.si/flip/poslovni_nacrt/

ISBN 978-961-6858-18-2 (ePUB)

COBISS.SI-ID 72555265

SPREMNA BESEDA

Kaj bo jutri. Je res negotovost edino kar vas čaka? Poglejmo na svet drugače - spremembe in hiter razvoj omogočajo vrsto priložnosti, ampak samo tistim, ki znajo in se zavedajo sebe, svojih sposobnosti in si upajo. Potrebna je samoiniciativnost, ta vam bo pri razvijanju ideje, sledenju srcu in viziji v veliko pomoč. Potrebno je postavljati cilje, spremljati njihovo doseganje in sprejemati nove odločitve. Potrebno je razviti sposobnost prepoznavanja življenjskih (ne le poslovnih) priložnosti, slediti priložnostim, razvijati nove ideje in pridobiti čim več potrebnih virov. Bodite ustvarjalni, inovativni, a kljub temu kritični. Pri tem morate spremljati in analizirati trg (prepoznati morate “temperaturo trga”) kot tudi načrtovati spremembe, da se boste lahko nanje pripravili in odzvali.

Svoj čut za praktičnost in željo po samodokazovanju preverite, ena izmed možnosti preveritve poslovne ideje je pisanje poslovnega načrta. V poslovnem načrtu predstavite svoje videnje kako oživiti idejo, predstavite cilje in ter opišete, kako jih nameravate doseči. Pogosto se ideja tekom zorenja, zapisovanja in preverjanja spreminja, brusi in na novo oblikuje. S tem boste izboljšali vodenje in obvladovanje posla. Osnovno poslovno zamisel preverite z različnih zornih kotov poslovanja - z vidika opredelitve tržne niše, proizvodnje in razvoja, trženja, kadrovske strategije, financ. Pri tem se oblikuje objektivnejša slika razmer, vaših možnosti, prednosti in slabosti.

Ne pozabite! “Potrebno je biti prisoten s pravim proizvodom, po pravi ceni, ravno ob pravem času, na pravem mestu,” ali z drugimi besedami, razvoj proizvodov, storitev in procesov naj bo tempiran za vstop na trg ne prezgodaj, ne prepozno. Torej, nikakor ne zamudite ugodnega trenutka.

Franc Vidic

Franc Vidic je zaposlen na GEA College praktično že od ustanovitve družbe. Ves čas se aktivno ukvarja z raziskovalnim in razvojnim delom na področju izobraževanja in usposabljanja podjetnikov, hkrati pa vidi pomembne izzive v marketingu. Rezultat razvoja so številni programi neformalnega usposabljanja, funkcionalnega usposabljanja za mojstrski in delovodski izpit ter formalnega izobraževanja podjetništva na višjih šolah in marketinga na fakultetah. Je avtor več publikacij, študijskih gradiv in monografij. Kot predavatelj sodeluje na več fakultetah, sicer pa opravlja delo ravnatelja na GEA College - Centru višjih šol. Predaval je že na univerzah na Portugalskem, Madžarskem, Finskem, poleg tega pa še v Veliki Britaniji, Turčiji, Litvi, Hrvaški, Srbiji, BiH in Črni gori.

1 POSLOVNO NAČRTOVANJE

Imate najboljšo idejo, želite biti samostojni, se dokazati! Potem pogumno! Razmislite in načrtujte! Kdor ne načrtuje prihodnosti načrtuje propad. Načrtovanje poslov in njihovo zapisovanje pomaga, da se pripravite na zahteve poslovanja. Poslovni načrt je pripomoček, orodje, lahko tudi model poslovanja bodočega podjetja, oziroma posla. V njem je prikaz razmišljanja, zbranih podatkov in preigranih scenarijev. Dobro pripravljen dokument je tudi vodilo.

Preden začnete s pisanjem, zberite čim več podatkov o trgu, tehnoloških in drugih procesih povezanih z dejavnostjo podjetja, stroških, potrebnih investicijah, potencialnih partnerjih. Proces zbiranja je kot narobe obrnjena piramida, kjer najprej zajemate ogromno količino podatkov, jih strnete, si ustvarite neko sliko in začnete s postavljanjem ciljev, nalog ter terminskim načrtovanjem.

Napisan poslovni načrt bo vodilo, opomnik in komunikacijsko sredstvo, ki omogoča oceno potenciala poslovne zamisli in pridobivanje ustreznih virov za uresničevanje.

1.1 POSLOVNA IDEJA – URESNIČITEV

Poslovna ideja in podjetniška kreativnost oblikujeta priložnost (Timmons, 1999). Pomembno je dobiti idejo, ki vas pritegne kot magnet. Pogosto jo dobite bolj slučajno kot načrtovano. Največ jih izhaja iz enega izmed naslednjih štirih virov: 1) vaših predhodnih izkušenj; 2) ideje se porajajo tekom izobraževanja oziroma usposabljanja; 3) kot odziv na zaznane tržne priložnosti; 4) kot odziv na nezadovoljene potrebe oziroma priložnosti na trgu.

V prvem koraku je potrebno idejo nekoliko izbrusiti, oceniti tržni potencial in oblikovati poslovni koncept. Poslovni koncept predstavlja novost, svežino, ki bo omogočila uspešen in učinkovit nastop na trgu. Običajno poslovni koncept vključuje vsaj katero izmed naslednjih sestavin:

- Nekaj novega. Nov je lahko izdelek, storitev ali kombinacija obeh, ali pa tehnologija.

- Nekaj boljšega. V tem primeru gre za izboljšave obstoječe ponudbe, mogoče znate izboljšati možnosti uporabe, ponuditi izdelek novim ciljnim skupinam, znižati stroške, izboljšati učinkovitost, ali pa ste sposobni izgraditi boljšo povezanost s strankami in

povečati zaupanje.

- Zapolnjevanje vrzeli v ponudbi. V primeru večjega povpraševanja od ponudbe na trgu je priložnost več kot samo opazna. Take priložnosti so sladke z vidika zagona, vendar se bo kmalu pojavilo več ponudnikov. Malce več pozornosti in zato tudi lažjo izpeljavo strategije osredotočenja omogoča prepoznavanja vrzeli na posameznih manjših trgih ali pri posameznih ciljnih skupinah.

- Novi načini naročanja in dostave. Nove tehnologije omogočajo razcvet internetne prodaje in s tem večjo pokritosti prostora in stroškovno učinkovitost.

- Povezovanje. Povezovanje različnih podjetij v skupno trženje in verige omogoča širši spekter ponudbe storitev in izdelkov, kot tudi večjo stroškovno učinkovitost.

Ideja ni dovolj, saj niste sanjači, potrebno je spoznati pot do uresničitve ter kaj vse potrebujete. Imeti morate vizijo. Svoj čut za idejo, praktičnost in željo po samodokazovanju morate preveriti. Osnovna ideja mora skozi proces razvoja proizvoda, storitve ali procesa, skozi proces proizvodnje in na koncu jo je potrebno še uspešno tržiti v zadovoljstvo uporabnika in proizvajalca.

Poslovno načrtovanje je priprava za uresničevanje prepoznane poslovne priložnosti. Vsako načrtovanje, posebej pa še v primeru novosti, predstavlja določena tveganja, negotovost, pomembno je predvideti in pretehtati različne možnosti izpeljave posameznih planov. Pri tem bodite inovativni, izogibajte se tveganj, ki jih ne obvladate. Pri sestavljanju poslovnega načrta tehtajte različne možnosti razvoja dogodkov in aktivnosti pri realizaciji projekta. Priprava poslovnega načrta zahteva čas, da dozori in se nadgradi.

1.2 POSLOVNI NAČRT

Poslovni načrt je lahko na listu papirja, pogosto pa je precej bolj obsežen. Njegovo pisanje je eden najboljših načinov, ki vam je v pomoč za celovit vpogled v poslovanje ter za mobilizacijo virov za zagon podjetja. Omogoča pogled naprej, razporejanje virov, osredotočenje na ključne točke, pravočasno pripravo na težave in izkoriščanje priložnosti v poslovanju. Poslovni načrt je namenjen podjetnikom ne glede na stopnjo razvoja podjetja, ne glede na to ali podjetje potrebuje dodatne vire financiranja ali ne. Predvsem je podlaga za aktivnosti, ki bodo v prihodnosti sledile optimizaciji rasti in razvoja, postavljanju prioritet in nadzora.

V poslovnem načrtu opišite trg, predstavite konkurenčnost vaše ponudbe, nakažite vizijo, poleg tega pa predstavite načrtovane rezultate v smislu prodaje in finančne realizacije. Vključite ključne odgovore na vprašanja: Kje ste (zmožnosti in sredstva)? Kam ste namenjeni? Po kateri poti boste prišli do cilja? Za boljše razumevanje predlagamo, da v poslovnem načrtu:

- podate natančne informacije o ciljnem trgu,

- podate informacije o panogi in konkurentih,

- predstavite člane in reference podjetniške skupine, prikažete čisto in realno finančno sliko,

- prikažete kritična tveganja, ki lahko vplivajo na uspeh podjema,

-ter predstavite učinkovitost uporabe virov in zagonskih sredstev.

Ni glavno vprašanje, ali je pomembno napisati lep, urejen poslovni načrt. Vsekakor je lepo oblikovan poslovni načrt pomemben, še pomembneje pa je, da so podatki v njem korektni, da so cilji jasno opredeljeni. Poslovni načrt vam bo v pomoč, da boste razvili idejo kako voditi posel, omogočil vam spremljavo poslovanja, uresničevanje ideje, s pomočjo poslovnega načrta boste lažje predstavili svojo idejo potencialnim imetnikom potrebnih virov za uresničitev vašega posla. Nedvomno je denar pomemben vir financiranja - lahko ga dobite na banki, pri skladih tveganega kapitala, poslovnih angelih oziroma donatorjih. Donatorji pridejo posebej do izraza v kolikor gre za neprofitne projekte.

Kadar spreminjate svet, takrat devetdeset ur dela na teden, res ni veliko”

Steve Jobs, ustanovitelj podjetja Apple

Dober poslovni načrt je vodilo za vstop na izbrani trg in sprejemanje pravilnejših odločitev.

Kdaj se pripravi poslovni načrt?

• Ko želite preveriti svojo poslovno priložnost;

• Ko ustanavljate podjetje, kjer boste poslovno idejo uresničili;

• Ko potrebujete dodatni kapital za realizacijo posla;

• Ko vaša ideja predstavlja del prestrukturiranja podjetja;

• Ko se pripravljate za rast, združitev ali priključitev več podjetij;

• Ko načrtujete preobrat v poslovanju;

• Ko želite deliti poslovno vizijo.

1.3 KAJ JE POMEMBNO VEDETI PRI IZDELAVI POSLOVNEGA NAČRTA?

Poslovni načrt ni zbirka želja. Ključni elementi se nekoliko spreminjajo od primera do primera, toda običajno so ključnega pomena opredelitev tržne niše, projekcija denarnih tokov in določitev ključnih elementov izvedbe.

• Zagotavljanje denarnega toka je vitalnega pomena in ga je težko slediti. Napačno je, če denarni tok enačimo z dobičkom, saj le ta ni jamstvo za pozitivni denarni tok. Veliko podjetij ima zato težave, saj za načrtovanje denarnega toka ni dovolj le intuicija.

• V poslovni načrt vključite detajle, ki pomenijo podlago za odkrivanje vzrokov, da se nekaj zgodi. Še tako imenitna strategija in čudovito izdelan poslovni načrt so le teorija v kolikor ne vključite imen odgovornih oseb, rokov in potrebnih virov za dosego ciljev.

Dejavniki uspeha pri poslovnem načrtovanju (Abrams et al., 2003)

1) Postavitev koncepta poslovanja;

2) Razumevanje tržnih razmer, značilnosti panoge in trendov;

3) Osredotočenje in pozicioniranje ponudbe;

4) Kakovost podjetniške ekipe;

5) Vrednote v podjetju;

6) Sposobnot prilagajanja.

1.4 KLJUČNA PODROČJA POSLOVNEGA NAČRTOVANJA

Ko ste opredelili poslovno idejo in koncept poslovanja razmislite, kako se boste lotili ključnih delov poslovnega načrta.

Ključni deli poslovnega načrta so: marketinški načrt, načrt tehnologije in proizvodnje, menedžment in organizacija ter finančni načrt. Vsi deli so med seboj povezani in se dopolnjujejo ter prepletajo.

Marketinški načrt. V tem delu natančno opredelite poslovno priložnost, njen potencial, vaše prednosti. Seveda ni vse tako rožnato, na trgu so še drugi, zato ne pozabite na zakonske omejitve, tehnologijo, potrebno znanje, kako se bodo odzvali kupci, kako konkurenti. Najbrž pa ste pri poslu odvisni še od katerih drugih dejavnikov. Glede na vaše izkušnje in poznavanje razmer na trgu sedaj jasno napovejte vaše prodajo v naslednjih nekaj letih ter kakšen marketinški splet boste uporabili za doseganje prodajnih kot tudi ostalih marketinških ciljev podjetja.

Načrt tehnologije in proizvodnje. Zelo pomemben je razvoj, saj vam samo razvoj novih izdelkov, storitev, tehnologije zagotavlja uspešnost in konkurenčnost. Preverite kaj vse potrebujete za razvoj, kaj vse je potrebno za proizvodnjo, izvajanje storitev, za opravljanje logistike, kaj je primerna lokacija z vidika infrastrukture, kakšno naj bo kakovost, kako jo zagotoviti in spremljati.

Menedžment in organizacija. Ključni pri uresničevanju posla so ljudje, zato bodite posebej pozorni na predstavitev podjetniške skupine odgovorne za realizacijo projekta, na iskanje, načine sodelovanja in motiviranje ključnih kadrov.

Finančni načrt. Ko je jasno koliko boste prodali, kakšni so stroški prodaje, proizvodnje, tehnologije in dela, se lotite še finančnih projekcija. Razmislite o virih sredstev in načinu financiranja vašega podjema, kakšna bo finančna stabilnost podjetja, kako boste zagotavljali plačilno sposobnost kot tudi o sami finančni upravičenosti celotnega projekta.

1.5 PREDSTAVITEV POSLOVNEGA NAČRTA

Pri pripravi poslovnega načrta se ne smeti izgubiti v formalnostih, saj poslovni načrt pišete tudi z namenom informiranja ciljnih oseb, njihovega navduševanja in zagotavljanja njihovega sodelovanja. Podjetnik, ki se je zasanjal le v številke pozabil pa na procese, trženje in motivacijo, kljub lepim finančnim projekcijam ne pove veliko o tem, da bo ideja uspela. Poslovni načrt namreč pogosto služi pridobivanju financ za nov posel (od bank, skladov, donatorjev in drugih investitorjev). Prav zanje je pomembno kako jim predstavite posel, podjetniško skupino oziroma sam poslovni načrt.

Vsak vaš pisni dokument (spremno pismo, poslovni načrt), vsaka vaša predstavitev naj bo osredotočena na ciljno javnost v dani situaciji, pa naj gre za predstavitev notranjim ali zunanjim deležnikom. Notranji deležniki so predvsem člani tima, sovlagatelji, zaposleni, zunanji deležniki pa pogodbeni poslovni partnerji, kupci, konkurenti, lokalne skupnosti, sosedje, država. Pri predstavitvi je pomemben prvi vtis. Na vsako predstavitev se pripravite, pozanimajte se kdo bo vaš sogovornik. Ne pozabite, da je vsebina le delček, ki vpliva na odločitev vaših sogovornikov. Torej ste pomembni vi, vaš tim, vaš videz, predstavitveni pripomočki kot tudi poslovni načrt. S predstavitvijo poslovnega načrta vstopate v stik z okoljem kot oseba, ki mora poleg samega dokumenta tudi osebno pridobiti zaupanje drugih oseb, da bodo skupaj s podjetnikom sodelovali v tem poslu.

Osebna predstavitev je lahko bistveni dejavnik, saj dopolnjuje pisni dokument in omogoča neposredno pojasnjevanje in izmenjavo mnenj. Prav pri slednji se pisna in ustna komunikacija dopolnjuje še z »govorico telesa«, ki je izrazito pomembna. Učinek na uspešnost komunikacije predstavlja v 55 odstotkih »govorica telesa« kot oblika nebesedne komunikacije (gre za zunanje vidne znake: obleka, nastop, uporabljene vizualnepripomočke), v 38 odstotkih ritem in glasnost govora in le v 7 odstotkih neposreden pomen besed. Verjetno so ta razmerja nekoliko drugačna, ko gre za izkušenega investitorja, bančnika, vendar to ne zanika pomena osebne komunikacije.

Anita Roddick ustanoviteljica verige prodajaln s kozmetiko iz naravnih sestavin The Body Shop, ki danes vključuje več kot 2000 prodajaln, je na prvi predstavitvi svoje poslovne ideje v banki pogorela. Verjela je v idejo, vase, in kot taka je prišla v banko po kredit v običajni vsakdanji obleki za prosti čas, a očitno to ni bilo dovolj. Kasneje, šele na prigovarjanje brata, pa si je kupila poslovno obleko in ko je ponovno predstavila svojo idejo, je bila uspešna.

Leta 2006 je podjetje The Body Shop prevzelo podjetje L'Oreal za 652,3 mio ₤.

Za vsako predstavitev se temeljito pripravite. Pri njenem oblikovanju bodite pozorni na to:

- kdo vas bo poslušal, kdo bo sogovornik,

- kaj naj bo vsebina predstavitve in njen namen,

- kaj povedati, kaj poudariti, saj je potrebna selekcija vsebine,

- kaj morate povedati in kaj lahko izpustite,

- kako izpeljati predstavitev, kaj poudariti, zlasti z vidika uporabe tehničnih

pripomočkov, ne pozabite na sodobna komunikacijska sredstva, prototipe, video, modele, ....,

- kako natančni boste, zlasti ko gre za tehnične oziroma finančne detajle,

- kakšne odzive in odgovore pričakujete, kar pomeni, da se morate primerno pripraviti.

1.5.1. Poslovni načrt je komunikacijska sredstvo

Oblika in vsebina poslovnega načrta se od primera do primera razlikujeta, običajno pa sledi temeljni strukturi poglavij, ki vključujejo opis podjetja, poslovne ideje (izdelka ali storitve), predstavitev tržnega potenciala podjetniške skupine in finančne kazalnike.

Pomembno je, da oblika in vsebina ustrezata standardom dobrega poslovnega načrta. Ta obsega predvsem:

•primerno naslovno stran, na kateri so jasno predstavljene osnovne informacije o podjetju in naslovnica sporoča, da gre za poslovni načrt,

• sledi nazoren in prepričljiv povzetek poslovnega načrta na 1-2 straneh, ki predstavi ključne elemente posla in njegove konkurenčne prednosti,

• spremno besedilo za naslovnika, ki mu pošiljate poslovni načrt z določenim namenom.

Kljub temu, da poudarjamo vsebino, pa je poslovni načrt vaš izdelek in je pomembna predvsem vsebina, predstavlja vas in je kot tak tudi vaše komunikacijsko sredstvo z vsemi deležniki. Zato ni vseeno, kakšna je njegova oblika, vsebina in tekst. Izdelan naj bo v skromni in privlačni obliki. Primeren je A4 format. V njem naj ne bo leporečij, kljub temu pa naj iz njega veje optimizem, saj z njim želite pritegniti k sodelovanju partnerje kot tudi investitorje. Jezik naj bo lep, tekoč, pozorno popravite tiskarske napake in ne pretiravajte s »tehničnim žargonom«. Poskrbite za preglednost in berljivost teksta – za jasno rdečo nit.

Poslovni načrt naj bo kratek, vendar pri pisanju ne izpuščajte pomembnih dejstev. Obsega naj 20 - 25 strani. Če je vaš obseg manjši, preverite, ali česa niste zajeli v poslovnem načrtu, če pa obseg presega dogovorjene okvire, preverite, česa je preveč, da bi lahko bilo sestavni del v prilogi.

Struktura poglavij naj sledi standardom, ki je že uveljavljeni in jo v pisni obliki investitorji tudi pričakujejo. Samo sestavo seveda v skladu z vsebino poslovne zamisli in strukturo informacij prilagodite vašim potrebam. Kritični bralci, ki bodo brali vaš načrt, želijo presoditi vašo idejo, zato berejo vaš načrt kritično, vedo, da je pot od ideje do realizacije tvegana, zato jih nedvomno zanima sestava podjetniške skupine, reference posameznih članov podjetniškega tima, verjetnost ocene velikost tržnega potenciala in ekonomike poslovanja.

1.6 URESNIČEVANJE POSLOVNEGA NAČRTA

Michael Dell je izjavil: "Edina stalnica v poslovanju so spremembe." Sposobnost prilagajanja spremembam, njihovega predvidevanja in kreiranja omogoča, da se pravočasno prepoznana nevarnost spreobrne v priložnost. Spremembe v poslovnem okolju zahtevajo prilagajanje podjetja, njegove strategije in poslovnih procesov.

Uresničevanje poslovnega načrta predstavlja uresničevanje poslovne vizije, sistematično doseganje zastavljenih kratkoročnih in dolgoročnih ciljev in nalog zajetih v poslovnem načrtu, prilagajanje poslovanja dejanskim razmeram ter zagotavljanje in učinkovito uporabo potrebnih virov. Zato je tudi pomembno, da vsaj v začetni fazi podjetnik vodi podjetja in ga usmerja posebej kadar posluje v dinamičnem okolju. Podjetje se mora hitro odzivati na spremembe; v dinamičnih razmerah je za preživetje podjetja marsikdaj potrebna tudi sposobnost preusmeritve z dosedanjega področja delovanja v novo dejavnost. Poslovno načrtovanje je stalen proces.

2 NAPOTKI ZA PISANJE POSLOVNEGA NAČRTA

Zagon novega podjetja je zagotovo velik korak v življenju podjetnika - heroja tihe revolucije. Preden se podate na tako veliko avanturo, je dobro ugotoviti, če je to pravi korak. Biti sam svoj šef ali pa šef še nekaj svojim sodelavcem je lahko mamljivo, ni pa nujno, da taka vloga (predvsem odgovornost) ustreza vsakomur.

Pred tako pomembnim korakom, kot je samostojna podjetniška pot, si je smotrno pred očmi najprej zavrteti ta “avanturistični film”. Precej pomembnih odločitev, ki se tičejo novega posla, je sprejetih veliko prek kot se pojavi prva stranka. Ključ do pravih odločitev in smotrnega načrta podjema pa predstavlja natančno in podrobno načrtovanje, ki pokrije vsa področja bodočega poslovanja.

Napotki za pisanje poslovnega načrta

Predstavljamo tipično strukturo poslovnega načrta. Glede poglavij, kako naj bo sestavljen poslovni načrt ni enotnega pravila. Vrstni red poglavij, način pisanja in podajanje podatkov je odvisen od vaše presoje. Če ga pripravljate zase, bo najbrž nekoliko poenostavljen, saj ni potrebno predstavljati ogromno podatkov iz ozadja poslovanja, ki ga dobro poznate. Sicer pa strukturo prilagajajte ciljni skupini, ki ji je načrt namenjen, na primer: za zasebne vlagatelje je zelo pomemben opis podjetniške skupine in grob prikaz pričakovanih rezultatov; za banke pa je poleg pričakovanih rezultatov pomembna še vaša finančna preteklost ter sposobnost jamstev.

Zgradba poslovnega načrta

V grobem je poslovni načrt sestavljen iz dveh delov: 1) iz uvodnih strani, ki jih sestavljajo: naslovnica, uvodna stran, kazalo in povzetek ter 2) iz poglavij poslovnega načrta. Struktura poglavij se razlikuje od primera do primera. Zgradba naj bo logična in vključevati mora vse štiri ključne dele poslovnega načrta: 1) marketinški načrt, 2) načrt procesov, 3) menedžment in organizacija ter 4) finančni načrt. Za vsak del morate podati vaše videnje, podkrepljeno s podatki, dejstvi, izračuni, stroški, ki podajo celotno in natančno sliko načrta poslovanja.

Z aktivnim sledenjem tega poglavja se ob podanih napotkih preizkusite pri kreiranju lastnega poslovnega načrta. V samem poglavju so podani tako pisni napotki kot tudi določene sugestije oblik predstavitve vaših rezultatov. Ob sestavi lastnega poslovnega načrta boste spoznali probleme in izzive poslovnega načrtovanja, predvsem pa boste uvideli medsebojno povezanost in soodvisnost vsebin poslovnega načrta in s tem posla. Tako boste s sledenjem teh napotkov in seveda pisanjem poslovnega načrta tudi neposredno in sproti preverili vaše razumevanje predelane vsebine.

2.1 NASLOVNICA IN UVODNE STRANI

2.1.1 Naslovnica

Prvi stik med podjetnikom in bralcem je naslovna stran. Potencialni investitorji pričakujejo, da je oblikovana lepo vendar spet ne prelepo, saj od poslovnega načrta pričakujejo še kaj drugega kot oblikovno lepo oblikovan izdelek. Naslovnica nudi prve informacije o vašem podjetju in vašem poslu.

Na naslovnici naj bo v čim večji meri izpostavljen zelo splošen naslov, to je »Poslovni načrt za .................«. Poleg tega pa naj naslovnica naj vsebuje naj naslednje elemente: logotip podjetja, jasno opredelitev, da gre za poslovni načrt, naslov podjetja s kontaktnimi podatki (telefon, e-pošta, internetna stran), odgovorno osebo, ki zagotavlja poslovni stik ter kraj in datum izdelave poslovnega načrta. Navedeni podatki omogočajo bralcu vašega poslovnega načrta, da na najenostavnejši in najhitrejši način naveže stik z vami, če v poslovnem načrtu najde spodbudo za takšno povezovanje.

2.1.2 Uvodna stran

Na uvodni strani napišite klavzulo o zaupnosti posla, ter podatke o morebitni zaščiti intelektualne lastnine. Koristno je, če na notranji strani vsak izvod poslovnega načrta tudi oštevilčite, tako boste vedeli kdaj in komu ste posredovali izvod.

Klavzula o zaupnosti posla

“Poslovni načrt vsebuje podatke, ki so poslovna skrivnost in jih nihče nima pravice kopirati ali posredovati drugim osebam ali kakorkoli razkriti brez posebnega pisnega soglasja (podjetja ..................... ali podjetnika .................)”

2.1.3 Kazalo in seznam prilog

Uvodni strani sledi kazalo poslovnega načrta in seznam prilog, ki predstavljata vodilo bralcu skozi poslovni načrt. Običajno bralec poslovnega načrta najprej pregleda grobi oris priložnosti, panoge v kateri želite poslovati in vaše razumevanje poslovne ideje, že v povzetku. V kolikor pa ste v njem vzbudili zanimanje, bo sledilo branje poslovnega načrta.

Poglavja poslovnega načrta sledijo bolj ali manj standardnim oblikam, naprej je podan povzetek nato pa sledijo poglavja: opis podjetja, opis vsebine posla, tržna slika, načrt prodaje, marketinški načrt, načrt poslovnih procesov, management in organizacija, finančne projekcije, kritična tveganja in možni problemi, terminski načrt, na koncu pa priložite še dodatke oziroma priloge k poslovnemu načrtu.

2.1.4 Povzetek za vodstvo

Pojasnite zakaj verjamete v uspeh!

Prava ideja je vaša »muza«. Izkoristite jo, bodite praktični, inovativni, predstavite razumevanje okolja ter vašo zavzetost. Že v povzetku predstavite vizijo, razmišljanje o tem, kakšno naj bo podjetje in kako boste to dosegli. Povzetek predstavlja ključni stik s potencialnimi deležniki pri vašem podjemu, ti vas vedno ne poznajo, dobiti pa morajo vtis, da je vaš posel zanimiv in lahko vaši ekipi in njeni viziji zaupajo.

Na podlagi prvotnih razmišljanj opredelite cilje in predstavite pričakovane rezultate. Poslovni načrt omogoča predstavitev strategije ter mobilizacijo virov in kadrov. Omogoča pogled naprej, prepoznavanje potrebnih virov, njihovo mobilizacijo in razpored. V povzetku predstavite bistvo posameznih delov. Predstavite tržno nišo, prostor, ki predstavlja poslovno priložnost. Za njeno pojasnitev je potrebno pojasniti nezadovoljene potrebe in želje strank, kdo so ponudniki in kakšne prednosti ima podjetje na točno določenem trgu. Sledi tudi informacija o tržnem nastopu, tržnih strategijah in akcijah ter načrt prodajnih ciljev. Tehnološki del je namenjen predvsem grobemu opisu tehnologije, potrebnih virov in sredstev ter potrebne logistike. Kadri, njihovo nagrajevanje in motivacija pa je tema posebnega dela poslovnega načrta. Za investitorje pa je nedvomno pomemben finančni načrt: denarni tok in izkazi uspeha.

Povzetek

Povzetek napišete, ko ste ostala poglavja poslovnega načrta že napisali. V povzetku predstavite bistvo vaše poslovne zamisli v skrajšani obliki. Na eni do dveh straneh predstavite status podjetja, prednosti za stranke, povzetek finančnih projekcij, cilje podjema v naslednjih letih, potrebna finančna sredstva in prednosti za vlagatelje. Naloga povzetka je, da poda kratko informacijo o vašem poslovanju in navduši potencialne investitorje in partnerje. Vsebinske sklopi, ki naj bodo zajeti v povzetku: poslovni koncept oziroma model, ki ga boste uporabili; poslovna priložnost - kakšen je tržni potencial; pojasnilo, zakaj je vaš koncept oziroma model edinstven; podjetniška skupina - ta je glavno jamstvo uspeha, kdo so ključni člani, njihovo zanje, izkušnje, reference; zakaj je posel tako donosen; povzetek finančnih projekcij - napoved čistega zaslužka, možnosti razvoja, obseg in dinamika poslovanja, predvideni viri sredstev (lastna sredstva in posojila), namen uporabe sredstev;

ključni dejavniki uspeha; predvidena tveganja in izogibanje tveganj; povabilo investitorjem ter projekcije donosov investitorjem.

Poglavja poslovnega načrta

1. Povzetek poslovnega načrta. Napišite ga na koncu. Napisan naj bo na eni do dveh straneh in naj vključuje ključne postavke poslovnega načrta.

2. Opis podjetja. Registracija podjetja, zgodovina, prelomni mejniki v poslovanju, predviden datum in obdobje zagona, ...

3. Opis vsebine posla: proizvoda/storitve. Predstavite vsebino poslovne zamisli (opis proizvoda ali storitve), kaj boste tržili. Osredotočite se na prednosti z vidika strank. Nadaljnji razvoj ponudbe.

4. Tržna slika. Poznati morate trg, panogo (razvojni trendi), velikost trga, potrebe strank, kje so, kako razmišljajo, kako do njih, koliko jih je,....

5. Plan prodaje. Kaj so osnovne značilnosti prodaje? Napoved prodaje glede na vaše videnje tržne slike in sposobnosti podjetja.

6. Marketinški načrt. Kako bo podjetje uresničevalo začrtano pot in kakšne cilje si bo zadalo? Opredelitev poslanstva podjetja z vidika kupcev, pozicioniranje podjetja, oblikovanje cen, posebnosti prodajnega osebja in distribucijskih poti, tržno komuniciranje, dodatne prodajne in poprodajne aktivnosti ter druge posebnosti pri trženju. Bodite natančni, vključite roke in odgovornosti posameznikov ter potrebne vire.

7. Načrt poslovnih procesov. V tem poglavju opredelite poslovni model proizvodnje oziroma izvajanja storitev. Napišite seznam potrebnih virov - potrebni materialni viri: prostori, oprema, inventar, razpoložljivo infrastrukturo, načrt poteka dela, delovne procese, razpoložljivo tehnologijo, načrt nabave surovin, lokacijo. Glede na obseg dela pa še potrebe proizvodnega in drugega osebja, njihovega usposabljanja, pogodbeni odnosi s partnerji, sistem vodenja ter metode za zagotavljanja kvalitete.

8. Management in organizacija. Sestava managerske podjetniške skupine (reference), nagrajevanje, organizacijska shema podjetja, lastniška struktura in upravljanje, strategija razvoja kadrov, ...

9. Finančne projekcije. Otvoritvena bilanca stanja oziroma povzetki bilanc in izkazov za zadnje tri leta. Finančne napovedi za prihodnja tri leta: izkaz uspeha, bilanca stanja in izkaz denarnih tokov. Analiza praga rentabilnosti in drugi finančni kazalci.....

10. Ocena tveganj in problemov. Možni problemi, ovire in tveganja, ocena učinkov na poslovne rezultate ter načrt ukrepov za zmanjševanje tveganja.

11. Terminski načrt.

12.Dodatki (priloge) k poslovnemu načrtu.

2.2 OPIS PODJETJA

V tem poglavju na kratko predstavite podjetje. Začnite z imenom, pojasnite pomen imena (ali gre za družinsko ime, ali ima kako posebno vsebinsko povezavo z nadaljnjim poslovanjem). Sledi pregled dosedanjega poslovanja in kaj pričakujete, da se bo dogajalo v prihodnje, predstavite pomembnejše prelomnice v poslovanju. Pri novih podjemih predstavite vašo poslovno priložnost, tržni potencial, predviden datum pričetka poslovanja ter in obdobje zagona ter vašo vizijo razvoja podjetja v prihodnje. Poleg tega navedite še lokacijo podjetja, njeno infrastrukturo in oceno primernosti.

Pregled pomembnejših mejnikov v poslovanju

V času od prvih začetkov - zagona je šlo podjetje skozi različne faze razvoja, ki so ga izbrusile v sedanje stanje. Napišite kateri so bili ti mejniki v poslovanju podjetja, na primer: pričetek poslovanja, odločitev za rast, pridobitev pomembnih strank, uvajanje novih programov,.....

Poslanstvo podjetja

Dolgoročno gledano so kupci vaše glavno bogastvo. Po čem naj poznajo vaše podjetje, kakšen ugled želite ustvariti? S tem, ko ste opredelili poslanstvo, vedite, da ga morate tako s proizvodi kot tudi dodatnimi storitvami, upravičiti in podpirati. Poslanstvo podjetja mora biti podprto z vsemi aktivnostmi v podjetju.

Lokacija podjetja ter njegove sposobnosti

Opišite lokacijo podjetja, njegovo infrastrukturo, dosedanja izkušnje, reference ter sposobnosti za pridobivanje virov.

2.3 OPIS VSEBINE POSLA: PROIZVODA / STORITVE

Na kratko opišite povzetek vaše poslovne zamisli. Posebej opozorite na edinstvenost, konkurenčnost ponudbe. Opišite vaš proizvod/storitev, v čem so prednosti vaše ponudbe glede na ostale, kje ocenjujete, da je priložnost za razvoj vašega podjetja. Razložite kaj kupci pričakujejo od podobnih izdelkov na trgu, česa ne dobijo in kaj je prednost vaše ideje. Ne smete zanemariti prednosti in slabosti hitrega razvoja tehnologije ter pojava drugih ponudnikov podobnih proizvodov in storitev. Koliko časa menite, da bo okno priložnosti odprto? Koga vse nameravate vključiti v idejo?

Posebnosti proizvoda ali storitve:

• natančen opis proizvoda/storitve,

• katere potrebe zadovoljuje proizvod/storitev,

• v čem sta proizvod/storitev drugačna od drugih,

• rezultati testov, prototipov, prvih pogodb,

• možnost dodatnih storitev,

• v kateri razvojni fazi je proizvod/storitev,

• nadaljnje razvojne usmeritve.

Osredotočite se na koncept vaše poslovne ideje in nato razmislite, kje vidite ključne dejavnike, ki pogojujejo uspeh vašega podjetja uspeha in razložite kako jih boste vključili v vašo ponudbo. Ne pozabite, da so pomembne predvsem koristi, ki jih v ponudbi zaznajo kupci. Razložite zakaj se bodo kupci raje odločali za vaše, kakor za druge proizvode!

2.4 TRŽNA SLIKA

Prepričajte bralce, da trg obstaja!

Investitorji morajo verjeti, da trg obstaja, da je prodajne projekcije možno doseči in da je konkurenco mogoče premagati. Ta del poslovnega načrta je običajno najteže napisati. Je pa to eden najbolj pomembnih delov poslovnega načrta, saj je le iz tržne slike razvidna vaša pravilna ocena tržnega potenciala in tržnega deleža podjetja ter posledično tudi možnost prodaje. Plan prodaje pa nadalje neposredno vpliva na izbor tehnologije, načrtovanje proizvodnje in seveda načrtovanje stroškov, prihodkov in potrebnega osebja.

Z analizo trga, poznavanjem trga oziroma s predstavitvijo tržne slike morate prepričati poslovne partnerje, da trg obstaja, kako velik je, njegovo stopnjo rasti oziroma zmanjšanja v prihodnje. Deležnike zagotovo zanima ali je trg za vas dosegljiv in ali ste sposobni ohranjati prednosti pred konkurenco.

Pri raziskavi trga upoštevajte tako podatke, ki so dosegljivi v sekundarnih virih: v raznih statistikah, na zbornicah, združenjih, knjižnicah, strokovnih revijah, internetu,...., kot tudi v primarnih virih: telefonskih in pisnih raziskavah ter intervjujih in razgovori s prijatelji in znanci. Pri iskanju informacij vam bo v pomoč vsak, ki kaj ve o tej problematiki, zato stalno širiti vašo socialno mrežo z novimi stiki.

Na vrsto vprašanj povezanih z analizo trga morate dobiti odgovore, le tako boste lahko sprejemali odločitev povezane s strateškim usmerjanjem podjetja:

• Kako velik je vaš trg? Kaj se na trgu dogaja?

• Kako velik je trg, kakšen je vaš tržni delež?

• Ali ponujate prave izdelke in storitve?

• Kakšna je/bo vaš ugled na trgu? S kom se boste soočili?

• Ali imate primerna tehnična znanja?

• Ali razpolagate s potrebnimi sredstvi za investicijo?

• Kakšne so vaše povezave s trgom?

2.4.1. Analiza poslovnega okolja

V kolikor boste poslovali v mednarodnem okolju, morate biti nanj pripravljeni. Bolj ko boste poznali mednarodno poslovno okolje, lažje boste razumeli mednarodne gospodarske tokove, ovire, se prilagajali različnim kulturam in potrebam. Poslovno okolje podjetja zagotovo predstavlja strategija države, izgradnja infrastrukture, mednarodna politika - mednarodni sporazumi, vstop novih domačih ponudnikov ali iz tujine, kako jr urejeno področje ekologije, kakšna je zakonodaja po posameznih državah – kaj pričakujemo v bodoče, pa demografske in sociološke značilnosti prebivalstva. Nikakor pa ne pozabite sprememb v okolju, kaj se dogaja z onesnaževanjem, segrevanjem,... Mednarodne dejavnike analiziramo z vidika gospodarstva, vidika kulture, tehnologije in politično pravnega vidika.

Gospodarski vidik. Podjetniki morajo zagotovo spremljati, kaj se v posamezni državi dogaja z bruto domačim proizvodom (BDP) na prebivalca, kolikšen je delež prebivalstva z visokim, srednjim oziroma nizkim standardom. Kakšni so njihovi prihodki, kakšna je stopnja brezposelnosti ter trendi gospodarskih gibanj v državi.

Kulturni vidik. V zadnjem času prihaja do velikih sprememb zaradi globalizacije poslovanja, spreminja se demografija, velikost družin, povprečna starost prebivalstva v razvitih državah, vpliv posameznih blagovnih znamk na nakup - posamezne blagovne znamke ljudi navdušujejo, druge pa so tarča napadov; kakšen je odnos do izdelkov posameznih podjetij, ki pri proizvodnem procesu izkoriščajo ženske, otroke; kašen je odnos strank do izdelkov brez blagovne znamke iz manj razvitih držav; kakšen je odnos do ekološko neoporečnih, recikliranih izdelkov; kakšen je odnos do blagovnih zanamk kot je »fair trade« ali »narejeno v Sloveniji«?

Vse to so dejavniki, ki jih morate proučiti, saj nedvomno vplivajo na razvoj poslovne ideje in na poslovni načrt.

Tehnološki vidik. V naprej težko predvidevamo večje spremembe, ki se bodo zgodile v tehnologiji. Vendar kljub temu mora podjetnik predvideti določene smeri sprememb, kot tudi čas, ko bo do teh sprememb prišlo. Življenjski cikli posameznih tehnologij in izdelkov se krajšajo, torej, lahko predvidevamo, da so spremembe stalnica. Zato v svojem poslovnem načrtu razmišljajte o intenzivnem spremljanju in razvoju novih tehnologij in izdelkov.

2.4.2. Analiza panoge

Vsaka panoga je odvisna od več dejavnikov - od tistih na katere imajo podjetja zelo malo vpliva, pa do tistih, kjer lahko s prodornostjo spreminjajo ustaljene vzorce obnašanja.

Značilnosti panoge v kateri podjetje posluje

Kadar opisujemo dogajanje v panogi, imamo v mislih tako panogo kot celoto v kateri podjetje posluje, kot tudi posamezne konkurente s katerimi se podjetje srečuje na trgu (slika 3.5).

Panogo lahko opišete v skladu z naslednjimi točkami:

• opis gibanja proizvodnje, prodaje v zadnjih letih doma, v svetu;

• ključni razvojni mejniki v preteklem obdobju, kaj pričakujemo v prihodnje;

• trendi v panogi doma in v svetu, soodvisnost panoge od drugih dogodkov;

• vaše dosedanje izkušnje v tej panogi (tržišča na katerih ste že poslovali, tržni deleži, programska področja, kje vidite nove možnosti razvoja...);

• ključni dejavniki uspeha (ključni kupci, ključni trgi, razvoj, velikost proizvodnje, stroški,...);

• zanimivost trga (prisotnost konkurence, dobaviteljev, zahteve kupcev, vstopni prag kot ovira novim ponudnikom, obstoj substitutov).

Dobljeni rezultati predstavljajo predvsem zgodovinske podatke, ki so veljali v preteklem obdobju. V poslovnem načrtu pa morate upoštevati tudi pričakovane spremembe, ki bodo nastopile kot logično nadaljevanje trendov v zadnjih letih. Napravite oceno kaj se bo na vašem področju in pri vaših ciljnih segmentih dogajalo v prihodnje. Bo prodaja naraščala ali padala, ali mislite, da se bodo nakupne navade in zahteve vaših strank povsem spremenile? Spremembe so stalnica, samo poglejte, kako so se okoli vas razvila nakupovalna središča in kako so stara mestna jedra postala osamljena.

Konkurenčna analiza panoge

1. Značilnosti panoge:

• velikost trga,

• rast trga,

• geografska pokritost,

• struktura panoge,

• obseg,

• krivulja izkušenj,

•potrebne investicije.

•...

2. Dejavniki, ki povzročajo spremembe v panogi:

• spremembe v rasti,

• inovacije na proizvodih,

• tehnološke inovacije,

• inovacije v trženju,

• stroški nabave,

• preference nakupov in kupna moč,

• globalizacija.

3. Rezultati analize konkurence:

• tekmovanje v prodaji med ponudniki enakih izdelkov,

• novi ponudniki, kupci, dobavitelji, substituti.

4. Konkurenčna pozicija največjih ponudnikov v skupini (uporaba preglednic strateških pozicij).

5. Strateška pozicija ključnih konkurentov (z njimi tekmujete):

• njihove pozicije, stališča,

• bodoči premiki,

• koga spremljajo in zakaj.

6. Ključni dejavniki uspeha.

7. Perspektive panoge in njihova zanimivost:

• kaj dela panogo atraktivno,

• kaj je v panogi neatraktivnega,

• posebna področja panoge /problemi, dobiček/.

Povzeto po Thompson, Strickland, 1996

2.4.3. Analiza konkurence

Na trgu niste sami, delite si ga s konkurenti. Zato je pomembno, da zelo dobro poznate druge ponudnike enakih, podobnih proizvodov/storitev, pa tudi substitutov[1]. Ugotovite, kdo so tržni vodje, kdo kroji politiko razvoja in dogajanja na trgu, kaj ponujajo in zakaj so uspešni. Kdo vam na vašem področju trga najbolj konkurira? Katere so glavne prednosti konkurence in katere so njihove slabosti? Na katerih trgih so zastopani, s katerimi izdelki/storitvami, kakšna je njihova tržna pozicija in kakšni so njihovi tržni deleži, kako so organizirani, kakšne stroške imajo? Poskusite ugotoviti kakšna je njihova vizija razvoja!

Konkurenčni položaj vrednotite z vidika potrošnikov. Postavite se v kožo uporabnikov in se vprašajte, kako izbirajo med ponudniki, kako vrednotijo posamezne atribute v ponudbi, kaj je zanje bolj in kaj manj pomembno, kaj je atraktivno?

Proučevanje in spremljanje konkurentov je koristen in smiseln način spremljanja tržne slike in učenja. Učite se iz uspehov uspešnih, pa tudi na napakah oziroma napačnih odločitvah manj uspešnih podjetij. Ne zanašajte se na to, da nimate konkurence! Če na določenem trgu nihče ne ponuja podobnih proizvodov, razmislite, koliko časa je potrebno, da se pojavijo ponudniki, ki bodo finančno, organizacijsko močnejši od vas?.

2.4.4. Opredelitev ciljnega tržišča (tržni segment, niša oziroma ciljni kupci)

Vaša tržna niša je skupina potencialnih strank s skupnimi značilnostmi - to so ljudje, ki bodo od vas kupovali izdelke/storitve. Natančno opredelite nišo, ciljno tržišče (obstoječe, novo ali oba) ter tržni potencial - ocenite približno velikost. Koliko kupcev bo kupovalo pri vas, kakšna sta njihova kupna moč in pričakovanja. Poiščite odgovore na vprašanja: kdo so ciljni kupci, kje so, kaj, kdaj in zakaj kupujejo ter kako se odločajo za nakup, oziroma kdo vse vpliva na njihove odločitve?

Za lažje delo je pametno, če trg razdelite na segmente - homogene skupine s podobnimi lastnostmi, ki jim boste lahko ponudili vaše proizvode in storitve na podoben način. Segmente lahko opredelite geografsko, sociološko, demografsko ali po kakem drugem ključu. Poskusite jih opisati, na ta način boste dobili boljšo predstavo o tem, kdo so in kako jih nagovoriti, oblikovati ponudbo in postaviti primerne cene.

Pri izbiri trga morate paziti, kaj se z vašim trgom dogaja, kaj pričakujete v prihodnje, kaj se bo dogajalo, ali pričakujete vstop novih ponudnikov, ali predvidevate na teh trgih v prihodnje porast prodaje ali upad. Glede na vaše sposobnosti in paleto proizvodov/storitev, ki jih ponujate, izberite, na katere trge bo podjetje vstopilo in kako se bo širilo v prihodnjih letih. Za izbrane segmente določite potencial, posebnosti in strategijo vstopa.

Omejite se na stranke, ki jim bo vaša ponudba dosegljiva in bodo, po vaši oceni, kupovali pri vas in ne pri drugih ponudnikih. Da lahko določite vaš tržni delež morate najprej opredeliti katere značilnosti opredeljujejo vašega ciljnega kupca. Glede na značilnosti strank ocenite število potencialnih kupcev. Del teh bo zagotovo kupoval pri vas.

Veliko podatkov o ponudnikih/ konkurentih je dosegljivih na medmrežju.

O potencialnih kupcih morate vedeti veliko, poznati morate njihove navade, potrebe, želje in celo skrite želje, katerih se niti sami ne zavedo. S kašnimi problemi se srečujejo pri odločanju.? Kako jim boste predstavili izdelek? Zakaj bodo med več izdelki izbrali prav vašega? Katerim medijem so izpostavljeni, kdaj poslušajo radio, kdaj gledajo televizijo, kje se vozijo v mesto, ...? Kako poteka njihov nakup/nakupno odločanje? S čim niso zadovoljni pri obstoječi ponudbi? Kako in kdo lahko vpliva na njihove odločitve?

Predstavljajte si pravega, tipičnega kupca!

2.4.5. SWOT analiza

Analizo prednosti in slabosti podjetja glede na konkurenco ter priložnosti in nevarnosti, ki so posledica dejavnikov okolja, pogosto označujemo z mednarodno kratico SWOT analizo podjetja (kratica SWOT izhaja iz angleških besed: strenght = moč, weaknesses = slabosti, opportunities = priložnosti, threats = nevarnosti). Dobro opravljena analiza je koristen pripomoček pri oblikovanju zaključkov analize poslovne situacije podjetja.

Priložnosti in nevarnosti izhajajo iz poslovnega okolja podjetja, trendov in napovedi morebitnih dogodkov. Z analizo okolja opredelite priložnosti, ki se odpirajo glede na številne spremembe v sodobnih gospodarskih in političnih tokovih, prepoznati morate tudi nevarnosti, ki pretijo vašemu podjetju. Bodite pozorni, da se ne osredotočate le na trenutno sliko ampak upoštevate trende, ki so v gospodarstvu, politiki, tehnologiji kot tudi socialna in demografska gibanja.

Umik konkurentov z določenega področja, pojav novih tehnologij, spremembe navad strank zagotovo predstavljajo priložnost. Mogoče podjetje lahko izkoristi priložnost zaradi sprememb v zakonodaji, pocenitve tehnologije, ki pa so po drugi strani lahko tudi nevarnosti, saj predstavljajo okno priložnosti tudi drugim ponudnikom. Nikoli niso vsa podjetja v isti poziciji, zato tudi priložnosti in nevarnosti niso za vse enake.

Z analizo prednosti in slabosti primerjajte konkurenčni položaj vašega podjetja s ključnimi konkurenti na posameznem trgu. Vsako posploševanje izmaliči sliko in ponudi zgolj okrnjeno informacijo. Vedno primerjajte vaše podjetje s točno določenimi konkurenti. Predlagamo, da primerjate prednosti in slabosti z vsaj tremi ponudniki. Pri tem primerjajte proizvodni program, stroške, promocijo, distribucijske poti, prodajno mrežo, cene, kadre, tehnologijo. Prednosti in slabosti vključujejo sposobnosti, izkušnje ali pa tehnološki ''know-how'', vire podjetja, konkurenčne sposobnosti ali prednosti v poziciji podjetja. Slabosti pa so lahko tržni delež, ime podjetja, ugled blagovne znamke in prodajne poti.

Podatki v analizi morajo biti natančni, strukturirani in osredotočeni glede na cilje podjetja. Določanje, kdaj je podjetje v prednosti in kdaj mu gre slabo glede na konkurenco, je lahko rezultat analize SWOT kot tudi to, kako boste stranke navdušili, da bodo kupovali od vas in ne od konkurence-ideje pripišite k priložnostim.

Z analizo SWOT iščite odgovore na vprašanje, kako podjetje obvlada svojo konkurenčno pozicijo. Poleg tega lahko dobite odgovore še na druga povezana vprašanja:

1. Ali se bo konkurenčna moč izboljševala ali slabšala, če bo podjetje nadaljevalo s svojo strategijo?

2. Kako se podjetje primerja s konkurenco glede na ključne dejavnike uspeha?

3. Ali ima podjetje ustrezne konkurenčne prednosti?

4. Kako dolgo bo podjetje lahko obvladovalo konkurenčne pozicije v dinamičnem okolju?

Na zastavljena vprašanja ni enostavnega odgovora. Vodstvo mora določiti ključne dejavnike, ugotoviti prednosti in slabosti, jih primerjati s trenutno pozicijo in strategijo podjetja ter ugotoviti svoj položaj. Natančno prepoznavanje ključnih dejavnikov uspeha je pomembno. Zaradi pomembnosti in subjektivnega dejavnika je koristno, da se analizo SWOT v podjetju napravi timsko, kar v obliki sestanka.

Če gledamo potencialne prednosti, se lahko osredotočimo na naše ključne proizvode, analizirajte želje strank. Kaj diferencira vašo ponudbo od drugih, zakaj kupujejo pri vas, kako boste pridobivali nove stranke? Potencialni kazalci slabosti so lahko zaspanost podjetja pri delu s strankami, dobavitelji ali partnerji, počasnost v odzivu na prepoznane prednosti ali pa pomanjkanje razvoja oziroma slab odnos do zaposlenih.

Na podlagi analize SWOT lahko oblikujete strategijo podjetja in jo vključite v poslovni načrt, tako, da izkoristite prednosti svojega podjetja. Ugotovljene slabosti pa je potrebno pretvoriti v prednosti, izogibajte se nevarnostim, ki pretijo podjetju in bi lahko ogrozile njegovo poslovanje. Izrabite tudi zagotovljene prikrite tržne prednosti vašega podjetja.

Napotki za izdelavo SWOT analize

• Vse sile osredotočite na ciljni trg, na

izbrani tržni segment;

• Združite pomembne dejavnike

spremljave in vrednotenja posla;

• Bodite kratki, jedrnati, toda

natančni;

• Osredotočite se na ključne

dejavnike;

• Opredelite različne prednosti in

slabosti glede na konkurenco s poudarkom na iskanju konkurenčnih prednosti;

• Bodite prepričljivi, bralec mora zaupati vašemu izvlečku SWOT analize.

2.5 NAČRT PRODAJE

Načrtovanje prodaje je pogosto dokaj tvegana poteza, saj na začetku obstaja vrsta neznank. Kako naj veste koliko boste prodali, če s poslovanjem šele začenjate? Nevarno je, če ste preveč optimistični, pa tudi pesimizem lahko pomeni slabo izkoriščeno priložnost. Načrtovanja se je potrebno lotiti postopno in v več korakih.

Načrt prodaje mora biti usklajen s tržno sliko, z vašo poslovno strategijo, tržno strategijo ter s prednostmi in slabostmi vašega podjetja. Vzemite si čas, proučite tržno sliko in sposobnosti trženja podjetja.

Pri napovedi upoštevajte lastno prodajo kot tudi prodajo preko zastopnikov. V kolikor je vaše podjetje novo in načrtuje prodajo na zelo konkurenčnem tržišču, ki ni poznano, je pogosto lažje tržiti, če se poslujete s posredniki, ki so prisotni na teh trgih, ki že imajo ime in razvejane prodajne poti.

Pri napovedi prodaje upoštevajte sposobnosti prodajanega osebja. V kolikor tržite tehnološko visoko zahtevne izdelke z velikim številom opcij med katerimi stranke izbirajo, morajo biti vaši tržniki kvalitetno tehnično in komunikacijsko usposobljeni. Težko pričakujete, da bodo imeli vsi enake prodajne rezultate.

2.5.1. Ocena tržnega deleža

Ko razmišljate o tem, kako na trgu meriti povpraševanje, je pomembno razlikovati med potencialnim trgom, omejeno razpoložljivim trgom, ciljnim trgom ter dejanskim trgom.

Ciljni trg je opredeljen z izbiro tržnih segmentov, značilnostmi uporabnikov, koristmi ponudbe, občutljivostjo na politiko cen, soočenja s konkurenco in lojalnostjo strank. Potencial prodaje pa je odvisen od velikosti, frekvence in vrednosti nakupov.

Del celotnega trga je potencialni trg vaših izdelkov in storitev. Potencialni trg sestavljajo porabniki, ki jih druži zadostno zanimanje za določeno ponudbo na trgu. Vendar samo zanimanje še ne zadostuje za opredelitev trga. Na primer: potencialni kupci morajo imeti dovolj velik dohodek in dostop do ponudbe. Ti predstavljajo razpoložljivi trg. V primeru, ko veljajo na trgu še druge omejitve, je trg manjši - pripravljen razpoložljivi trg. Na tem trgu se podjetje odloči za pokrivanje določenih segmentov - ciljni trg. Dejanski trg pa sestavljajo kupci, ki so določen izdelek v preteklosti že kupili, no v primeru, da podjetje še ne posluje, ta trg ne obstaja. Zato si več časa vzemite za določitev ciljnega trga.

Primer ocene tržnega deleža

Celotni trg kupcev avtomobilov so vsi prebivalci stari od 18 do 70 let. Vendar potencialni trg za avtomobile visokega cenovnega razreda predstavljajo le tisti, ki zaslužijo več kot 20.000 EUR letno. Za posamezno blagovno znamko avtomobila predstavlja to razpoložljivi trg, katerega velikost je odvisna še od gostote prodajne in servisne mreže. V tem primeru govorimo o pripravljenem razpoložljivem trgu. Ta trg delimo s konkurenčnimi blagovnimi znamkami. Delež tega trga, ki ga želi podjetje obvladovati, je ciljni trg. Obstoječa prodaja teh avtomobilov pa predstavlja dejanski trg teh avtomobilov (Kotler, 1996).

2.5.2. Napoved prodaje za 3 - 5 let

Pripravite oceno, koliko izmed potencialnih strank se bo odločalo za nakup pri vas in koliko za nakup pri drugih ponudnikih - določite predviden tržni delež. Podatek naj bo v odstotkih. V kolikor je vaše bodoče tržišče geografsko zelo razpršeno, je potrebno vrednotiti posamezna tržišča ločeno.

Pri projekciji prodaje uporabljajte količinske in vrednostne kazalce. Nikakor ne pozabite navajati vrednosti prodaje v evrih oziroma v odstotkih! Na podlagi dobljenih rezultatov nato pripravite količinski in finančni prodajni plan po posameznih geografskih trgih, ciljnih skupinah ali pa po skupinah proizvodov za prihodnja tri leta.

Prodajne napovedi je priporočljivo napraviti po posameznih tržiščih, skupinah izdelkov ter prodajnih timih. Pripravite prikaz gibanja načrtovane prodaje na različnih trgih po letih. Pri tem uporabite že znane podatke in izkušnje, nato pa pripravite projekcije prodaje. Pri prodaji po trgih upoštevajte, da nekatere stranke v posameznem letu opravljajo prve nakupe, nekaterim prodajate dodatne storitve, tretje pa opravljajo ponovne nakupe. Poleg tega je potrebno upoštevati, da v prvem obdobju kupujejo predvsem bolj pionirsko navdušene stranke, kasneje pa še tisti, ki izdelek kupijo šele kasneje, ko je na trgu že uveljavljen.

Prikaz gibanja načrtovane prodaje po različnih programih po letih prikazuje prodajo posameznih prodajnih programov. Pri tem upoštevajte dejstvo, da podjetje vstopa na posamezne trge z omejenim številom programov, kasneje pa dodaja nove. Poleg tega pa upoštevajte še življenjski cikel posameznih programov, ki poteka skozi različne faze od rojstva, rasti, zrele faze, do upadanja. Posameznim fazam sledi porast oziroma upad prodaje.

Tretja možnost preverjanja in načrtovanja prodaje je preverjanje prodaje po prodajnih skupinah. Tokrat za realizacijo prodajnih vrednosti obstajajo točno določena imena, s svojim znanjem in sposobnostmi, s svojimi poslovnimi kontakti in poznavanjem trga. S pomočjo te projekcije se lahko v nadaljevanju opredeljuje tudi spremembe v prodajnih timih.

Pri oceni se izogibajte pretirane zaljubljenosti v vaš proizvod/storitev, zato je prav, da prodajo načrtujete iz različnih zornih kotov. Zgornje slike prikazujejo načrtovanje prodaje z vidika prodaje na različnih trgih, prodaje po prodajnih programih oziroma po prodajnih timih oziroma po prodajnih poteh. Seveda morajo biti seštevki celotne prodaje v vseh primerih enaki. Vsako odstopanje kaže, da se različni vidiki načrtovanja ne ujemajo in so potrebne določene uskladitve in korekcije.

2.6. MARKETINŠKI NAČRT

Prvi del poslovnega načrta je namenjen postavljanju izhodišč za izbor strateške poti in implementacijo. V tem delu je predstavljena tržna slika, panoga, konkurenca, kupci. Upoštevane so navade in želje ter prednosti vaše ponudbe. V drugem delu pa nato, glede na vašo oceno prednosti, izoblikujte ustrezno konkurenčno strategijo s katero boste lahko izkoristili tržno priložnost. V načrtu določite metode, kako boste vodili razvoj podjetja, ohranjali in usmerjali konkurenčni položaj.

2.6.1. Izbor začetne strategije

Izbor začetne strategije za nova podjetja

Mala podjetja v samem začetku običajno nimajo kapitala za velikopotezne akcije, poleg tega pa bi bile tudi zelo tvegane. Zato se običajno uporabi ena izmed naštetih strategij:

1. V kolikor posel ni nekaj posebnega, razlika med ponudbo podjetja in ponudbo konkurence pa ni opazna, predlagamo nižjo ceno. Tako podjetje lahko dosega konkurenčnost le z nižjo ceno.

2. Specializirana podjetja, kot na primer maloprodaja, kitajske restavracije, itd, morajo imeti strategijo zavzemanja manjših tržnih niš in v drugi fazi njihove obrambe. Če ste na primer lastnik prodajalne koles, poskusite postati lokalno najpomembnejši. To lahko dosežete s sponzoriranjem lokalnih tekem, s povezavo s klubi, z izvajanjem usposabljanja, s kakovostno in raznoliko ponudbo. Na ta način podjetje lahko drži pomembno vlogo na trgu in hkrati preprečuje vstop novim ponudnikom.

3. Večji del malih podjetij izvaja strategijo iskanja in zapolnjevanja tržnih niš. Njihova osnovna strategija je odkriti izdelke, način prodaje ali druge posebnosti, ki bodo privlačne na tržišču ter jih razviti in ponuditi na trgu. Z izboljšavami si ustvarijo prednost pred konkurenco. Svoje prednosti mora podjetje stalno dograjevati in izboljševati.

Generične strategije

Obstajata dve temeljni generični strategiji: strategija diferenciacije in strategija obvladovanja stroškov. Po drugi strani pa se podjetje odloči ali bo delovalo globalno ali pa se bo osredotočilo na posamezne tržne segmente.

V kolikor boste delovali po načelu drugačnosti, prodaja v glavnem kakovost in ne nizka cena. Trgu se ponuja nekaj posebnega in se tako lahko zaračuna premijska cena (najvišjo, ki jo kupci priznavajo). Kaj je tisto, po čemer se razlikujejo, pa je odvisno od ponudnika do ponudnika. Razlike se pojavijo tako v kategoriji izdelkov, segmentih trga kot v načinu pristopa k potrošniku.

Druga strategija pa je strategija obvladovanju stroškov. Zavedati se morate, da stroški nastajajo tako v procesu trženja, proizvodnje kot pri poprodajnih storitvah. V kolikor želite, da bo izdelek dosegljiv širši populaciji, morate stroške stalno zmanjševati s spremembami v tehnoloških procesih, ali pa poiskati kak drug način. Kljub temu prizadevanja, da produkt trgu predstavite čim bolj prepričljivo in atraktivno, ga naredite čim dostopnejšega za kupce, ne bodo odveč. Gradite vrednost tržne znamke in njeno pozicioniranje.

Konkurenčne strategije

Konkurenčnost je zdrava za trg, potrošnike in razvoj. Je pa stresna za podjetnike. Na trgu je prisotnih veliko ponudnikov, poskrbeti morate za kreativno konkurenčno strategijo, ki vam bo v pomoč pri trženju. Skozi celotni poslovni načrt morate razmišljati o vaših prednostih, kako boste dosegli svoj tržni delež in ga zaščitili pred konkurenti. Pri tem upoštevajte rezultate SWOT analize v kateri ste obdelali ključne konkurente. Bodite drugačni od konkurentov: druga tržna niša, drugačna tržna pozicija, druge metode prodaje oziroma marketinški splet. Prepletajte strategije izdelka/storitev, cen, prodajnih poti, tržnega komuniciranja, vodenja procesov, usposobljenih kadrov kot tudi fizičnih dokazov o vaši uspešnosti (reference).

Ta del je še posebej pomemben za nove podjeme, saj se običajno pri njih soočamo z že uveljavljenimi podjetji, ki so že na trgu, so finančno močnejša, bolj prepoznavna, imajo vzpostavljene prodajne poti.

Bodite pozorni na:

• Velikost tržne niše, njen nakupni potencial in trendi rasti;

• Značilnosti strank;

• Konkurenco;

• Življenjski cikel je proizvoda;

• Tržno sinergijo s podjetjem, lojalnost strank;

• Katero novost predstavlja vaš proizvod/storitev za trg.

Vstop na trg

Vstop na trg, pridobivanje strank, delo s strankami kot tudi ohranjanje že

pridobljenih strank, je opredeljeno v poglavju marketinške strategije. Poglavje temelji na poznavanju tržne slike in načrtu uresničevanja prodajnih in strateških ciljev. Pri načrtovanju bodite pozorni na: 1) posebnosti posameznih skupin kupcev; 2) na katere skupine se boste osredotočili že takoj na začetku, katere boste obdelovali kasneje; 3) kako ji boste prepoznali in kako komunicirali s potencialnimi strankami; 4) kako boste prilagodili ponudbo za nadaljnje doseganje prodaje (kakovost, cene, dostavo, garancije,..); 5) drugi inovativni pristopi do strank.

V marketinškem načrtu morate opredeliti, kaj mora biti napravljeno, do kdaj in kako ter kdo bo opravil dogovorjeno.

2.6.2. Tržno pozicioniranje

Tržno pozicioniranje predstavlja strateško odločitev podjetja v smislu izgradnje ugleda podjetja, izdelka ali storitve. Strategija pozicioniranja določa kako boste ponudili izdelek na ciljni trg. Na pozicioniranje vpliva vrsta dejavnikov, ki se odražajo v smislu kako kupci vidijo vaše podjetje, vašo ponudbo in kako so navdušeni nad uporabo vaših izdelkov oziroma koriščenje vaših storitev.

Strategija pozicioniranja

1. Kako so pozicionirani konkurenti?

2. Kaj razlikuje vašo ponudbo od konkurenčne?

3. Katere potrebe strank zadovoljujete?

4. V čem ste edinstveni?

Strategijo pozicioniranja izpeljete v naslednjih korakih. Najprej določite kaj je vaš ciljni trg. To je tisti del trga na katerega boste osredotočili tržne aktivnosti. Pri tem običajno ne gre za posameznika, niti za pretirano velike segmente. Strategija pozicioniranja je običajno rezultat odziva podjetja na poznavanje konkurence ter želja in potreb strank. Na velikih trgih običajno prevladujejo večja, uveljavljena podjetja. Ko ste določili trg, morate izbrati kako naj kupci razumejo vaš proizvod. Na primer: prestižni izdelki, ceneni nadomestek, popolna storitev, vse na enem mestu. V naslednjem koraku pa poskrbite, da oblikujete ustrezen tržni splet in celotno podjetje v smislu doseganja želene pozicije.

Strategijo pozicioniranja lahko gradite na:

• Atributih izdelka/storitve. Pri izdelku je lahko pomembna oblika, način uporabe,

natančnosti izdelave, kakovosti, garancija, vzdrževanje, nadgradnja osnovne ponudbe, ... Nekatera slovenska podjetja: SEAWAY, Akrapovič, Pipi Strel so se uveljavila predvsem z inovacijami in edinstvenostjo svoje ponudbe. Pri storitvah pa je zelo pomembno osebje, njihov videz, vodenje procesov, prikaz referenc, okolje izvajanja storitev, čas, ....

• Državi porekla. Velikokrat vpliva na nakup država porekla, čeprav danes ne vemo natančno kje so izdelani računalniki, niti športni copati, tako da bolj kot državi porekla zaupamo blagovni znamki proizvajalca. Običajno takoj pomislite na najbolj znane blagovne znamke ampak v tržnih nišah je prostor še za mnoge.

• Izboru ciljne skupine kupcev. Na ta način laže gradite lojalnost in pripadnost, pa tudi zaradi boljšega poznavanja strank lahko bolje prilagajate ponudbo dejanskim potrebam.

• Primerjavi s konkurenco. Na podlagi analize prednosti in slabosti, na podlagi temeljitega poznavanja strank, določite na katerih atributih se boste bistveno razlikovali od konkurence in tako uspešno zadovoljevali svoj segment kupcev.

2.6.3. Oblikovanje cen

Cene pomembno vplivajo na to, kako kupci zaznavajo vašo ponudbo. Pri določanju cen bodite pozorni na to, kakšna je načrtovana frekvenca nakupov, nujnost izdelka, stopnja primerljivosti, stopnja modnosti, faza življenjskega cikla, ugled blagovne znamke, stroški na enoto. Spremljajte cene konkurence, njihovo ponudbo, koristi proizvoda/storitve za stranko.

Pri oblikovanju prodajnih cen upoštevajte odnose: cena - koristi, stroški - cena. Cene lahko oblikujete enostavno tako, da seštejete stroške in dodate načrtovan prispevek pokritju. Lahko jih oblikujete glede na konkurenco. V kolikor imate močan ugled, oziroma stranke zelo potrebujejo vaše izdelke, ali pa gre za modne izdelke, ali pa tehnične novosti, so lahko cene nekoliko višje.

Postavljanje cen

1. Politika cen je strateška odločitev podjetja.

2. Z načrtovano prodajo vaših izdelkov in storitev morate, ob ustrezni cenovni politiki, pokriti stroške in ustvariti dobiček.

3. Najboljši način znižanja cen je zmanjševanje stroškov.

4. S cenami se odzivate na stroške, povpraševanje in ponudbo na trgu ter na njegove spremembe.

5. Cene morajo biti oblikovane tako, da upoštevajo tržno sliko in omogočajo

načrtovano prodajo.

6. V primeru napačne postavitve cen jih takoj korigirajte.

Ne pozabite! Pomembna je razlika med stroški in prodajno ceno izdelka/storitve.

Razmislite! Koliko boste prilagajali cene na posameznih trgih, kakšno diferenciacijo boste izpeljali z oblikovanjem paketov ponudbe, posebnih ugodnosti, komu boste ponudili rabate ali popuste za takojšen nakup, za zveste stranke lojalnost.

Dodajte še nove inovativne pristope in naredite načrt kako zmanjšati psihološko obremenitev strank v fazi odločanja za nakup (plačevanje v obrokih, lep prodajni prostor, dobro usposobljeni prodajalci, širok spekter poprodajnih storitev, zagotavljanje stalne pomoči).

2.6.4. Prodajne poti

Različni kupci kupujejo različne proizvode, njihov način nakupa pa se razlikuje. Kateri kupci so vaši? Zavedajte se, da na njihove odločitve vplivajo različni dejavniki v njihovem okolju. Kupci se določenih okolij izogibajo ali pa se v njih radi zadržujejo. Okolje jih lahko spodbuja k nakupu, k ogledovanju blaga, vpliva na višino porabljenega denarja, krepi lojalnost in navaja na posamezne nakupe. Zato je potrebno izboljšati dosegljivost vaše ponudbe in zelo natančno opredeliti prave tržne poti za vašo ciljno skupino kupcev. Pri tem upoštevajte možnosti, ki jih ponuja klasična trgovina, posredniki, zastopniki, veletrgovci, razmislite o možnostih trženja franšiz, licenc, o možnostih, ki jih ponuja neposredno trženje, ambulantna prodaja, prodaja po pošti, s katalogi, po e-pošti, spletni trgovini. Poskrite, da bo nakup za vašo stranko čim bolj prijeten, zanimiv in enostaven.

V povezavi s tržnimi potmi morate upoštevati različne funkcije, ki jih lahko opravljate na tržni poti: informiranje, oglaševanje, pridobivanje naročil, pridobivanje plačil, dostava. V sistem prodajnih poti je pogosto vključenih več pravnih in fizičnih oseb. Pogosto se izdelek prodaja od enega posrednika do drugega, šele ko je namenjen h končnemu uporabniku je potreben fizični prevoz.

Pri načrtovanju prodajnih poti ne pozabite na projekcije stroškov.

2.6.5. Tržno komuniciranje

Izdelke in storitve je potrebno strankam predstaviti in jih navdušiti za nakup. Glede na ponudbo, cene in način prodaje morate prilagoditi tudi celoten splet tržnega komuniciranja.

Opišite katere medije in metode nameravate vključiti in zakaj. Če imate dobro komunikacijsko sporočilo ga omenite, ni pa nujno. Sporočilo naj vključuje kombinacijo ideje, ki jo želite sporočiti, simbolike, kako povedati ter kdo je nosilec sporočila.

S sporočilom pridete do strank s ponavljanjem in s pomočjo več orodji komunikacijskega spleta:

• oglaševanja (TV, časopisi, revije, publikacije, plakati);

• osebne prodaje;

• pospeševanja prodaje (sejmi, predstavitve, seminarji, direktni marketing, nagradne igre,....). Ne pozabite - večkrat lahko pojmujete izdelek kot sestavni del embalaže;

• stikov z javnostmi (akcije, ki so usmerjene k ustvarjanju ugodnega javnega mnenja o podjetju v javnostih);

• organizacije dogodkov;

• publicitete (neplačano načrtovano obveščanje javnosti na osnovi dobrih odnosov in stalnem obveščanju novinarjev in urednikov);

• uporaba metod neposrednega trženja (osebna prodaja, prodaja po telefonu, prodaja po pošti, kataloška prodaja, trženje na sejmih in drugo);

• uporaba interneta - internetne strani omogočajo sorazmerno poceni komunikacijo in informiranje strank, poleg tega pa tudi naročanje in sprejemanje plačil. Razmislite, kako vključiti uporabnike družbenih omrežij...

Bodite prepričani, da so vaše oglaševanje, publiciteta in druge komunikacijske aktivnosti realne in da temeljijo na predvidenih sredstvih. V kolikor so sredstva omejena je bolje, da se s komunikacijskimi akcijami omejite na manjšo ciljno skupino z več ponavljanji kot samo občasno na veliko ciljno skupino.

Natančneje, ko opredelite posamezne korake, lažje boste spremljali njihovo izvajanje.

Dodatne prodajne in poprodajne aktivnosti

V tem delu opredelite številne drobne, pa tudi večje aktivnosti, ki bodo še dodatno vplivale na prodajo - od izobraževalnih programov, kako izkoristiti in pravilno uporabljati izdelke (podjetje Canon izvaja brezplačna usposabljanja o fotografiji za kupce dražjih fotografskih kamer), garancije, možnosti drugih načinov plačil, vezanih storitev, ki nadgrajujejo obstoječo ponudbo, možnosti vzdrževanja, jamstva nadomestnih delov, pri avtomobilskem servisu lahko dobite nadomestno vozilo za čas, ko bi bili sicer brez vozila.

V kolikor želite vzdrževati nadaljnje stike s strankami, vzdržujete odnose, spremljajte njihovo zadovoljstvo ter jim ponuditi nadgradnjo.

2.7. NAČRT POSLOVNIH PROCESOV

2.7.1. Povezanost načrta poslovnega modela in načrta vseh potrebnih virov z ostalimi deli poslovnega načrta

V predhodnih poglavjih ste spoznali pomembnost in način opredelitve svoje poslovne ideje. Ideja, v smislu ponudbe, izdelka ali storitve, je po svoji vsebini eden najpomembnejših organizacijskih resursov. Predstavlja vašo temeljno konkurenčno prednost. Vsekakor pa ideja sama po sebi ne pomeni poslovnega rezultata, še manj uspeha. Veliko, tudi dobrih idej, je za vedno ostalo nerealiziranih v predalih ali celo glavah njihovih avtorjev. Svoji poslovni ideji ste z dobrim opazovanjem in predvsem spoznavanjem okolja ter z dobro lastno interpretacijo, jasno opredelili temelje.

Da ste dobro spoznali okolje vašega poslovanja pomeni, da ste raziskali in opredelili predvsem: kupce, njihove zahteve, potrebe in pričakovanja ter njihovo dovzetnost za spremembe, konkurente, njihove tehnologije in poslovne modele, dobavitelje, poslovno infrastrukturo, predpise, omejitve, pravila.

Na eni strani so te opredelitve in interpretacija temelji za dobre rezultate vašega posla – čemur je vse podrejeno, na drugi strani pa so to temelji in hkrati okvir možnosti za vaš poslovni model. Ali z drugimi besedami: ko ste opredelili kaj boste delali in kaj je jedro vašega posla (opredelitev poslovne ideje), ko ste opredelili koliko tega morate narediti (kompleten marketinški načrt z načrtom prodaje), je sedaj potrebno opredeliti tudi: kako, oziroma na kakšen način boste to naredili, kje boste to naredili, s čim (katerimi materializiranimi sredstvi in materiali) boste to naredili in s kom (kakšnimi kadrovskimi rešitvami) boste to naredili.

2.7.2. Opredelitev poslovnega modela in vseh potrebnih virov

Glede na dostopnost virov za vaš poslovni proces in glede na potrebe trga, je sedaj potrebno opredeliti tudi vaš poslovni model. To pa pomeni, da razmišljate, pretehtate opcije, načrtujete in opredelite:

- vse potrebne poslovno-organizacijske vire,

- njihove velikosti, kapacitete in/ali količine,

- načine za zagotavljanje virov ter

- njihovo povezovanje in kombiniranje.

Z razmišljanjem, načrtovanjem in kombiniranja vaših virov pravzaprav opredeljujete poslovni-organizacijski proces. Pri tem vas zagotovo vodijo predvsem dostopnost, racionalnost, lahko pa tudi unikatnost in izvirnost.

Pomembno je na primer, da v primeru proizvodnje, le to uskladite s predvidenim povpraševanjem, pazite na stroške, pri tem pa imate v mislih tudi prihodnost vašega podjetja. Na tem mestu opredelite katere sklope in procese boste izvedli sami in katere zagotovili od dobaviteljev.

V zagonskih fazah vašega podjema boste vsekakor večji del teh zagotavljali od zunaj, kasneje pa, z rastjo organizacije, vitalnejše procese in sklope obvladovali sami. Pri tem bo za vas pomembno vodilo tudi stroškovna racionalnost in optimizacija, saj zagotovo ne boste proizvajali nečesa kar je, na primer, delovno intenzivno in to za vas proizvedejo v zahtevani kvaliteti na delih sveta, kjer je delovna sila cenejša od lokalne.

S svojim poslovnim modelom se osredotočite na tisti del vaše ideje v čemer ste unikatni, boljši in vaše procese podrejate tej prednosti. Z opredeljevanjem vašega poslovnega modela se posvečate predvsem racionalizaciji notranje poslovne logistike (informacij ter predmetov dela ob racionalni uporabi delovnih sredstev).

V prvih-zagonskih fazah vašega podjema boste več sklopov in procesov najemali in/ali kupovali tudi zaradi dostopnosti delovnih sredstev (strojev, naprav, prostorov...). Pri lastni proizvodnji bi, na primer, potrebovali drugačne prostore, posebne naprave in stroje, ki jih v primeru zunanje nabave ne bi potrebovali ali pa bi bila cena najema v primerjavi z vrednostjo amortizacije na realizirano enoto nižja-ugodnejša.

Zelo pomembno je, da razmišljate o zagotavljanju fleksibilnosti vašega procesa-posla (proizvodnje ali storitve). Vaš poslovni model pa morate, kot smo že večkrat omenili, videti dinamično - v času in v kontekstu sprememb potreb skozi čas.

Tako morate premisliti in pripraviti rešitve oziroma odgovore na naslednja vprašanja:

- Kaj boste delali sami in kaj najemali oziroma kupovali pri svojih dobaviteljih?

- Kako boste to delali – kakšen je poslovni proces?

- Kakšne prostore, naprave, stroje, in druga sredstva potrebujete pri svojem podjemu?

- Kakšna orodja, materiale potrebujete pri svojem podjemu?

- Kaj je smiselno početi v lastni izvedbi že danes glede na načrtovan prihodnji razvoj in prihodnje potrebe?

- Kakšen je poslovni model –kako to počno moji konkurenti?

- Kakšni so s tem povezani zagonski stroški?

- Kakšni bodo stroški tekočega poslovanja?

V okviru tega razmišljanja in načrtovanja morate pripraviti:

- načrt poteka dela,

- načrt nabave prostorov,

- načrt nabave potrebne opreme ter naprav,

- načrt tekoče nabave surovin in materiala,

- načrt kadrov, itd.

Pripravite si nekaj alternativ za primerjavo in lažjo racionalno odločitev o tem, kakšen bo vaš poslovni model!

2.7.3. Načrt poteka dela - delovni procesi in proizvodnja

Opišite potek dela. Pri tem vam je v veliko pomoč vizualizacija tipičnega delovnega dne za posamezno funkcijo in/ali delovno mesto. Pri tem se osredotočite tako na potek in izmenjavo materialov (v primeru proizvodnje ali trgovine) kot tudi na potek in izmenjavo informacij – komunikacija v podjetju. Opredelite torej logistiko, kjer poleg interne logistike opredelite tudi zunanjo – torej nabavno in prodajno stran. Ob opisovanju vašega poslovnega modela boste zagotovo prišli tudi do racionalnejših rešitev kot ste sprva mislili in načrtovali. Zmanjšali boste zastoje, ozka grla, zalogo surovin in drugih materialov, poti in s tem potnih stroškov, linij in načinov komuniciranja ter s tem stroškov v povezavi s tem. V veliko pomoč vam bo morebitno poznavanje delovnih procesov pri konkurenci in/ali pri sorodnih poslih. Pri primerjavi vam bo koristilo poznavanje določenih metod kot so »benchmarking«[2], SWOT analiza delovnega procesa ter druge, saj boste tako lahko zastavili bolšji poslovni model od konkurence, kar bo vaša prednost pri vstopu na trg kot tudi kasneje.

Pogosto ste, predvsem v začetku, vezani na določen prostor in razpoložljivo tehnologijo, vendar poizkusite iz danega iztisniti največ za konkurenčnost vašega poslovnega modela.

Opredelite način nadzora in zagotavljanja primerne kvalitete, kako boste obravnavali kritike, pripombe, reklamacije in sugestije vaših dobaviteljev, pa tudi znancev, prijateljev,....

Poslovni model kot ga boste zasnovali v začetku pa ni statičen in ga je potrebno s časom spreminjati. Pri tem je potrebno slediti novim zahtevam kupcev in spremembam v povpraševanju, pa seveda tudi spremembam in prilagoditvam konkurentov s katerimi boste tekmovali za tržni delež. Spreminjale pa se bodo tudi druge predpostavke v okolju, kot so predpisi, zakoni in druga pravila. S selitvijo posla na drugo kulturno področje pa se bodo seveda spremenile tudi vrednote in kulturne predpostavke, katerim boste nujno prilagodili svoj poslovni model. Pogosto so ravno drugačni pogoji (cena sredstev, materialov, delovne sile, vrednote ljudi, predpisi,...) celo razlogi za selitev posla (najpogosteje proizvodnje), s tem pa se vsekakor spremeni tudi poslovni model, poslovni procesi ter druge postavke podjema.

Načrt prostorov – opredelitev poslovne lokacije

Dejavnikov, ki vplivajo na izbor lokacije je več:

- Lokacija glede na vaše ciljne skupine kupcev - določeni podjemi zahtevajo neposredno bližino potencialnim kupcem. Lokacija posla mora biti tam, kjer je frekvenca teh kupcev po možnosti največja, pri tem pa smo racionalni in iščemo najboljšo rešitev glede na frekvenco kupcev na eni strani in glede na ceno lokacije na drugi strani.

- Lokacija glede na konkurenco - določene strategije zahtevajo lokacijo neposredno tam, kjer nastopa tudi konkurenca, spet druge zahtevajo v okolju čim manj konkurence – te strategije so predvsem v odvisnosti od naše moči na trgu v primerjavi s konkurenco.

- Analiza prometnih tokov in drugih logističnih predpostavk - določeni posli, predvsem tisti, ki so vezani na fizičen tok materialov in trgovskega blaga, iščejo lokacijo poslovanja v bližini prometne infrastrukture na katero je posel vezan. Pri tem pa so pomembne tudi prometne infrastrukture, ki omogočajo potencialnim kupcem dostop do našega prodajnega mesta - povezanost z javnim prevozom, dostop z lastnim prevoznim sredstvom, možnost parkiranja, manipulacije, natovarjanje, raztovarjanje..

- Privlačnost lokacije - privlačnost in atraktivnost makrolokacije ni nujno neposredno povezana z našo mikrolokacijo, saj lahko razni dostopi, okoliške zgradbe ter drugi dejavniki zelo povečajo ali celo zelo zmanjšajo privlačnost mikrolokacije.

- Finančni vidik lokacije - na eni strani iščemo dobro prometno in drugo infrastrukturo ter lokacijo z veliko frekvenco potencialnih kupcev, na drugi strani pa iščemo optimalno lokacijo glede na ceno, saj nekaj večja frekvenca kupcev ne pomeni nujno tudi povečanje prodaje in s tem ne opraviči toliko višje cene te »prvovrstne« lokacije.

- Pomembnost lokacije za posamezni del poslovnega procesa - določeni deli poslovnega procesa imajo lahko drugačno zahtevo po lokaciji kot drugi. Tako, na primer, skladišče ni nujno na isti lokaciji kot prodajni prostor. Če je le možno in racionalno, svoj poslovni proces tako razdelite po več lokacijah.

Pri opredeljevanju poslovne lokacije smo pozorni na vse elemente, pri odločitvi pa se opremo tudi na interpretacijo naše raziskave o trgu in okolju posla.

2.7.4. Načrt nabave potrebne opreme in naprav - potrebni materializirani viri

Vsak podjem in s tem poslovni model potrebuje tudi materializirane vire. Tudi spletna trgovina potrebuje na neki lokaciji vsaj računalniški strežnik in program, pa skladišče z blagom, ki ga kupi pri dobavitelju in proda kupcu. V odvisnosti od informacij, ki ste jih zbrali, ter od vaše interpretacije le teh ter predvsem v odvisnosti od vaše vizije realizacije podjema, pa so ti resursi lahko v vaši lasti, ali pa najeti.

Vsak podjem in s tem poslovni model potrebuje materializirane vire kot so: • prostori,

• oprema,

• inventar,

• surovine in/ali blago (v primeru proizvodnje oziroma trgovine).

Večjo fleksibilnost, ki jo verjetno potrebujete predvsem v začetnih fazah poslovanja, vam tako ponujajo najeti oziroma nabavljeni zunanji viti. V primerih večjega obsega poslovanja ter v primerih, ko se pri določeni angažiranosti virov nahajate v območjih, kjer govorimo o ekonomiji obsegov, pa je vsaj del teh sredstev zagotovo tudi v vaši lasti.

Pri opredeljevanju materializiranih virov navedite vse potrebne vire, pri tem pa ločite tiste, ki jih že imate od tistih, ki jih še potrebujete. Pri nabavi bodite racionalni, predvsem pa se zavedajte, da imajo vsi materializirani viri, poleg nabavne vrednosti, tudi določene stroške skozi čas in na drug strani stroške v odvisnosti od obsega poslovanja. Pri nabavi bodite pozorni tudi na predvideno rast obsega poslovanja v bližnji prihodnosti in se, kolikor je seveda to mogoče, izogibajte začasnim nakupom – v takih primerih je morda primernejši najem sredstva ali celo nakup storitve pri ponudnikih.

Pri nakupu navedite različne možnosti financiranja, kreditiranja opreme. Za vsako od možnosti premislite in opredelite tudi finančne vidike gospodarjenja s prostori, stroji in opremo (višina nabave, amortizacija, vzdrževanje in drugi stroški - nekateri od njih so vezani na čas, spet drugi na obseg poslovanja in uporabe).

2.7.5. Načrt tekoče nabave surovin in materiala - nabava predmetov dela

Nabava je ena izmed temeljnih poslovnih funkcij vsakega posla, podjema, ki ima neposreden stik s tržiščem in je od njega odvisna. V nabavi lahko veliko prihranimo, se izognemo nepotrebnim tveganjem. Dobro načrtovanje tako lahko tudi v nabavi prispeva svoj delež k konkurenčnosti in s tem poslovnemu uspehu. Prispevek ni nujno samo materialno finančne narave, velik prispevek ima lahko tudi v drugih pogledih (nacionalni, lokalni ter drugi interesi). Nabava lahko tudi prispeva k ugledu podjetja na trgu.

Načrt nabave se sestoji iz postopka nabave, nabavne logistike ter stroškov, ki so s tem povezani:

• Opredelite ključne nabavne potrebe;

• Kakšna so vaša pričakovanja do dobaviteljev?;

• Kakšna je ponudba?;

• Opredelite logistiko (prevozi, skladiščenje, dobavni roki,...);

• Opredelitve načine upravljanje zalog surovin in materiala;

• Opredelite način kontrole nabavljenih materialov;

• Opredelite stroške nabave in manipulacije nabavljenih materialov.

2.7.6. Razvoj novih proizvodov/storitev in tehnologije

Razvoj je draga, tvegana, vendar nujna aktivnost vsakega podjetja. Hiter razvoj tehnologije in hitre spremembe zahtev potrošnikov zahtevajo stalne izboljšave - razvoj. Pri tem je potrebno upoštevati možnost prilagoditve za nove ciljne skupine, možnost razvoja vezanih produktov kot tudi razvoj nove generacije proizvodov.

Pri razvoju novih proizvodov/storitev morate upoštevati želje strank. Sestavite listo prednosti, ki naj jih ponudi vaš produkt. Bodite pozorni na to, kakšne reakcije lahko pričakujete s strani potrošnikov. Kakšna je osnovna ideja o prodajni ceni in stroških? Ali razpolagate s potrebnimi viri? Če temu ni tako, kaj še potrebujete? Kaj je pomembno pri proizvodu? Koristi, ki jih proizvodi/storitve zadovoljujejo - pojasnite pomen/vrednost proizvoda za kupca. Utemeljite, kakšno vrednost dobijo kupci za svoj denar. Pri opisu potrebe gre lahko za neposredne potrebe, ki jih proizvod/storitev zadovoljuje, pa tudi druge potrebe, ki jih je morda teže pojasniti (emocionalno vrednost, privlačnost, prihranek časa, manjšo napetost/obremenitev kupca). Če gre za splošno znano potrebo, zadošča dokaj kratko pojasnilo. Če gre za novo ali posebno potrebo oziroma šele skušate ustvariti potrebo, je smiselna daljša, bolj detajlna utemeljitev.

Bodite pozorni na tržne trende, zakonodajo, novo uvajanje sodobnih tehnologij, konkurenco, modo, učinkovitost, stroške, skratka na to, kaj si stranke želijo, pričakujejo. Ocenite stroške, ki so povezani z razvojem vaših proizvodov/storitev: raziskave, razvoj, modeli, testiranje trga.... Pri razvoju pazite na pravilo: nov proizvod ne sme “pokvariti” prodaje ostalih vaših proizvodov (ne sme “kanibalizirati” vaših drugih proizvodov).

In kaj vi pričakujete od novitete, kako bo učinkovala na obstoječi trg? Kako se bo trg na to odzval, kakšna bo konkurenčnost, se bodo pojavile nove priložnosti, jim boste lahko sledili? Ali vodite razvoj sami, v razvojnem oddelku ali vsi v podjetju ali skupaj s partnerji? Kakšni so vaši medsebojni odnosi?

Ne pozabite - veliko podjetij je preveč notranje orientiranih. Pri razvoju pa je pomembno upoštevanje notranjih in zunanjih virov, zato je potrebno sodelovanje strokovnjakov različnih strok z različnimi izkušnjami.

Uvajanje novih proizvodov

V podjetju morate stalno razvijati nove proizvode, nove storitve, novo ponudbo in nove tehnologije, ki izboljšujejo produktivnost, izboljšujejo kakovost in zmanjšujejo stroške. Kdor se ne razvija, nima prihodnosti!

Pri uvajanju novih proizvodov pazite na:

• Lastnosti proizvoda, njegove značilnosti, enostavno uporabo, kakovost, možnost uporabe v kombinaciji z drugimi proizvodi. Ponuditi morate dodatne storitve, izobraževanje, vzdrževanje, cena in stroški povezani s ponudbo morajo biti sprejemljivi za stranko, oblika in dizajn, ki morata biti taka, da se stranka v izdelek enostavno zaljubi.

• Strategija proizvoda mora biti usmerjena v izkoriščanje prednosti v očeh potrošnika in sinergijo z drugimi proizvodi, ki jih stranka uporablja kot tudi v to, da gre za novost.

• Zaščita pred kopiranjem in posnemanjem - zaščitite patent, ne čakajte s proizvodnjo in trženjem, izkoristite vodstvo in hitrost v razvoju. Ne pozabite, hitrost v razvoju in komercializaciji je pri zaščiti vaš največji zaveznik. Marsikatero slovensko podjetje je razvilo čudovite novosti, pa ni uspelo pridobiti položaja tržnega vodje, bodisi zaradi neusklajenosti vodstva, strahu pred neuspehom, ... Spomnite se primera carving smuči, inovacije Jurija Franko, zanje je prejel celo nagrado, vendar kljub temu tržni potencial prenove celotne smučarske industrije ni bil izkoriščen s slovenske strani. Danes je Elan na področju proizvodnje smuči kljub temu sledilec. Kako boste vi upravljali z inovacijami, je vaša pomembna odločitev!

....

V kolikor gre za uvajanje novega proizvoda ali storitve, morate imeti tudi že predhodne rezultate testiranj. Faze uvajanja novega izdelka:1. testiranje osnovne ideje, 2. priprava koncepta in testiranje, 3. posnetek stanja na trgu, 4. pozicioniranje proizvoda in prva testiranja, 5. testiranje proizvoda na terenu, 6. spremljava uvajanja na trg, 7. prehod v trženje.

2.8. NAČRTOVANJE ČLOVEŠKIH VIROV (MANAGEMENT, ORGANIZACIJA)

To poglavje je namenjeno ključnemu elementu uspešne uresničitve vizije, to je tistim, ki bodo izpeljali poslovni načrt. Kljub ugotovitvi, da obstaja tržna priložnost in imamo idejo, kako jo zadovoljiti, ni dovolj, če imamo idealno načrtovan posel, poslovne procese, oziroma imamo zasnovan poslovni model. Nekdo mora procese izvajati. Veliko poslovnih procesov namesto človeka opravi različna tehnika, vseeno pa so v vsakem poslu določeni procesi, ki ne morejo biti izvedeni brez ljudi.

Zato je pomembno prepoznati, kateri so ti procesi in kakšne ljudi za te procese in funkcije želimo in/ali potrebujemo. Sestaviti si moramo načrt vseh zahtevanih in pričakovanih oziroma želenih kompetenc posameznikov, ki jih iščemo za izvedbo našega podjema. Pri tem ni zanemarljiva tudi cena delovne sile. Ob raziskavi možnosti, kako dostopni so tovrstni kadri, se tudi odločamo, katere dele posla bomo sploh lahko konkurenčno in kvalitetno izvedli na določeni lokaciji.

Nujno je seveda že naše razumevanje in ločevanje med lastnikom in direktorjem, podjetnikom. V začetnih fazah se te funkcije nujno srečujejo in prepletajo v eni osebi oziroma zagonskem timu ljudi. Kasneje pa lastniška funkcija ni nujno povezana s podjetnikom – iniciatorjem posla in ne direktorjem, ki je lahko po uspešni profesionalizaciji poslovanja prevzel krmilo v podjetju.

S takšnim pogledom bomo laže razumeli, da funkcija ni nujno vezana na določenega človeka ampak jo lahko izvedemo tudi s pomočjo »outsourcinga« - najema od zunaj. Predvsem v začetnih fazah poslovanja nam najemanje storitev nudi potrebno fleksibilnost in s tem tudi racionalno obvladovanje stroškov začetnega poslovanja. Kasneje, glede na potrebe in seveda predvsem zmožnosti pridobiti ustrezne kadre, te funkcije prevzemamo v lasten poslovni model.

Glede na ceno delovne sile pa so poznane tudi velike selitve poslovnih funkcij v okolja, kjer je ta delovna sila cenejša in je sposobna še vedno zagotavljanja potrebne kvalitete izvajanja poslovnih procesov-funkcij.

V kadrovskem načrtu opredelite:

- načrt zaposlovanja za prvih nekaj let poslovanja;

- zahtevane ter želene zmožnosti, znanja in izkušnje, posebne reference– kompetence iskanega kadra,

- način zaposlovanja;

- nagrajevanje in napredovanje;

- izobraževanje in usposabljanje ter osebni razvoj kadrov.

Organizacijska shema

To poglavje je namenjeno ključnemu elementu uspešne uresničitve vizije, to je tistim, ki bodo posel izpeljali. Posel napravijo ljudje, ki so se ga lotili, ali pa ga opravljajo. Po tem, ko ste premislili vse zgoraj navedeno, lahko sedaj narišete organizacijsko shemo podjetja iz katere so razvidne relacije med funkcijami in zaposlenimi, ki jih izvajajo.

Opišite posamezne funkcije, razporeditev odgovornosti in pristojnosti (kdo naj kaj naredi, kdo komu poroča/odgovarja, kdo sprejema dokončne odločitve). Zapolnite čim več ključnih mest v organizacijski shemi. Nezasedena ključna mesta vedno dajo občutek nezaupanja.

Lastniška struktura in upravljanje

O strukturi lastnine morate premisliti zlasti v primeru, če so zunanji investitorji sovlagali v trajna lastna sredstva, kjer je potrebno natančno opredeliti:

- lastniške deleže,

- udeležbo v dobičku (ki ni nujno enaka kot lastniški deleži).

Predstavite člane nadzornih svetov in njihova ozadja ter vlogo pri upravljanju ter razvoju podjetja.

Sestava managerske – podjetniške skupine

Če ste samostojni podjetnik, navedite svojo usposobljenost, znanja, izkušnje in dosežke (če obstajajo) v poslu, ki ste si ga izbrali.

Ključna oseba v podjetju je podjetnik – to ste vi, vaše zmožnosti, znanje, motivacija in privrženost poslovni zamisli. Vaše videnje prihodnosti podjetja morate preko jasno opredeljene vizije nujno deliti z ostalimi člani izvršnega ter srednjega managementa in seveda preko njih z vsemi zaposlenimi.

To poglavje naj bo usmerjeno na ključne osebe in na njihove funkcije ter pozicije. Najprej ste pozorni na osebe, ki so člani začetnega podjetniškega tima, ki je vedno kal za celotno novo ter bodočo organizacijo. Opredelite povzetek njihovih izkušenj in uspehov povezanih s poslom in pojasnite področja v novem podjemu, za katere bodo odgovorni.

Kakovost dela, nove izboljšave in inovacije lahko zagotavljate samo s pravimi motiviranimi in usposobljenimi kadri. Zato je potrebno predvideti tudi možnost razvoja kariere in seveda tudi izobraževanja. Spremljanje novosti usposabljanje in izobraževanje je pomembno tudi za vaše proizvajalce in partnerje. Kako boste zagotavljali razvoj znanja? Uvajanje novosti je lahko velik izziv za člane razvojnih teamov, toda kako boste spodbujali inovativno klimo in proces stalnih izboljšav?

2.9. FINANČNE PROJEKCIJE

Ste že kdaj slišali, da ena slika pove toliko kot nekaj sto besed? Podobno funkcijo v poslovnem načrtu predstavljajo finančne projekcije!

Finančne projekcije imajo v poslovnem načrtovanju svojo posebno vrednost v tem, da se na tej točki pokažejo v denarju izražene vse v predhodnih poglavjih definirane- načrtovane predpostavke. V tem poglavju je glavni namen preveriti uspešnost investicije ter sposobnosti financiranja razvoja in predvidenega poslovanja podjetja.

Čeprav je večina vašega poslovnega načrta rezultat natančne raziskave, bo v samem načrtovanju veliko ugibanja ter bolj ali manj pravilne interpretacije. Posvetujte se s svetovalcem, strokovnjakom, v primeru sestave različnih finančnih projekcij je primeren računovodja. To lahko stane nekaj denarja, ki pa je lahko v veliki meri prihranjen kasneje!

Zato v tej točki poslovnega načrtovanja obdelajte naslednja področja:

• Osnovne predpostavke finančnih projekcij;

• Zagon poslovanja (sredstva in financiranje);

• Finančni del prodajnega načrta;

• Opredelitev in analiza vseh stroškov: fiksnih (neodvisni od obsega poslovanja) in variabilnih (so odvisni od obsega poslovanja);

• Načrt denarnega toka: denarni tok zagona poslovanja in denarni tok med poslovanjem;

• Opredelitev značilnosti gibanja prihodkov in odhodkov (stroškov) ter denarnega toka pri poslovanju glede na sezonska nihanja: kakšna je velikost investicije, opredelitev določenih kazalnikov dobičkonosnosti in drugih kazalnikov.

Na podlagi analize finančnega področja in ekonomike vašega posla boste lahko dobili odgovore tudi na naslednja vprašanja: V kolikšni meri je podjetje sposobno z lastnimi viri financirati investicijo ter nadaljnji razvoj? Ali je podjetje primerno za financiranje s »trajnim kapitalom« kot virom financiranja rasti? Ali podjetje lahko najema kredite? Kakšna kombinacija virov je najprimernejša?

Povezava finančnih projekcij z ostalimi deli načrta poslovanja

Možna je poenostavljena-groba povezava ali umestitev finančnih projekcij glede na ostale dele poslovnega načrta. V poslovnem načrtu prvo definiramo svojo podjetniško idejo, ki je jedro-vsebina našega poslovnega procesa. Nato s tržno analizo preverimo njene možnosti. Tako smo lahko definirali (poleg ostalih elementov marketinškega spleta) tudi enega, za finančne projekcije pomembnejših elementov, ceno.

Finančne projekcije so zelo usmerjene in natančne, ker so ključ poslovnega načrta, čeprav predstavljajo zgolj v številkah izražene načrte na temelju naših predvidevanj, interpretacij in predpostavk.

S tržnim analiziranjem pa seveda ugotovimo predvsem velikost trga in s tem možnost – realnost naše prodaje, ki smo jo predstavili, tako količinsko kot vrednostno, v prodajnem načrtu. Tako imamo v denarju izraženo prihodkovno stran.

V poslovnem načrtu seveda definiramo tudi način, na katerega bomo našo idejo realizirali – torej podjetniški proces, organizacijo-ljudi in sredstva s katerimi načrtujemo uresničitev, izvedbo podjetniške-poslovne ideje. Tako so seveda definirani tudi vsi stroški, ki nastanejo ob realizaciji naše ideje.

Oblike in vsebine finančnih projekcij

Za finančne projekcije uporabljamo različne zorne kote in s tem slike. Ene nam kažejo planirano stanje na določen trenutek, druge pa planirano dogajanje v določenem obdobju. Ravno zaradi te značilnosti jih temu primerno uporabljamo v različnih trenutkih poslovnega leta in za različna obdobja. Pred tem pa je zelo pomembno ločiti med finančnimi projekcijami-načrti, ki nakazujejo planirane slike in pa računovodskimi izkazi, ki so povzemanje dejanskega dogajanja in stanja.

V Sloveniji so določeni izkazi predpisani po svoji vsebini z računovodskimi standardi in drugo zakonodajo s tega področja. Več o tem najdete na spletnih straneh, kjer je predstavljena aktualna zakonodaja kot primeroma:

- http://zakonodaja.gov.si/rpsi/r04/predpis_NEZN194.html.

Veliko informacij koristnih pri izdelavi finančnih projekcij ter kasneje pri izdelavi finančnih izkazov, najdete na specializiranih računovodskih portalih, kot je primeroma portal:

- http://www.racunovodja.com/.

Za enostavno razumevanje finančnih projekcij in njihovi medsebojni povezanosti z ostalimi vsebinami posla (tudi poslovnega načrta), predvsem če se s finančnimi projekcijami srečujete prvič, zadostujejo vsebine in enostavne oblike predstavljene v tem gradivu.

2.9.1. Poslovni tok in predstavitev osnovnih terminov finančnih projekcij

Na spodnji sliki so grafično pojasnjene postavke finančnih projekcij, ki se pojavljajo v posameznih izkazih – projekcijah (bilanci stanja, izkazu uspeha, izkazu denarnih tokov). Iz grafične ponazoritve je jasno predstavljena njihova medsebojna relacija, hkrati pa je logično predstavljen poslovni proces, kjer so posamezne postavke finančnih projekcij postavljene v kontekst.

S prvim sredstvom, ki ga ima podjetje ob ustanovitvi (ki je v primeru, da ni bilo stvarnih vložkov tudi edino sredstvo) DENARJEM, kupujemo in plačujemo prvine poslovnega procesa s čimer imamo denarne izdatke. To so:

- delovna sredstva (stroji, oprema, prostori,...);

- predmeti dela (surovine in sestavine za predelavo v našem procesu ali narejeni izdelki za preprodajo);

- delo (plače in drugi stroški povezani z delom);

- storitve drugih (stroški storitev npr, banke, pošte, različnih servisov,...).

Prvine poslovnega procesa obrabljamo in porabljamo v realizaciji naše ideje, da bi tako ustvarili učinke, ki jih lahko prodamo. Obrabo in porabo izraženo v količinah imenujemo potroški, ko pa jih izrazimo v denarju, jim rečemo stroški. Stroški so nujen predpogoj za ustvarjanje učinkov, ki lahko ostanejo na zalogi ali pa jih prodamo. V primeru, da učinke prodamo, smo najprej prodali stroške in tem prodanim stroškom rečemo odhodki. Učinki pa imajo seveda tudi svojo prodajno ceno in fakturirana realizacija predstavlja prihodke, ki pa nikakor še niso denar, saj ni nujno, da so že plačani zato predstavljajo terjatve, ko pa so le te poravnane, predstavljajo denarne prejemke.

Denar, delovna sredstva, predmeti dela, zaloge učinkov, terjatve so primeri postavk bilance stanja. Delo, storitve drugih, amortizacija delovnih sredstev in poraba predmetov dela – vse izraženo v denarju, predstavljajo stroške in jih najdemo v podrobno razdelanem stroškovniku. Stroškovnik je osnova za pripravo izdatkovnega dela izkaza denarnega toka, medtem ko so terjatve in pred tem prihodki od prodaje, osnova za stran prejemkov v izkazu denarnih tokov. Prihodki in odhodki ter izid so postavke izkaza poslovnega izida..

2.9.2. Analiza dosedanjega poslovanja ali otvoritveno stanje

Prvi korak pri sestavljanju finančnih projekcij je predstavitev dveh temeljnih bilanc za zadnja tri leta poslovanja ali otvoritveno stanje, če gre za novo nastalo podjetje. Bilance morajo biti napisane v enotah, da čim manj izražajo inflacijo, npr. v evrih.

Bilanca stanja

Svoj proces bomo lahko uresničili zgolj in samo, če bomo imeli za to na voljo potrebna sredstva. Katera sredstva to so in lastništvo teh sredstev prikazujemo z bilanco stanja. Bilanca stanja izraža stanje na določen trenutek, zato je to slika, ki je že v naslednjem trenutku lahko drugačna. Sredstva v bilanci stanja prikazujemo na ti AKTIVI, lastništvo teh sredstev oziroma vire sredstev pa na ti PASIVI.

Bilanca stanja naj jasno prikazuje razliko med aktivno in pasivno stranjo, pri čemer aktivna stran prikaže premoženje podjetja, torej tiste stvari, ki so v lasti podjetja, pasivna stran pa opredeljuje kapital v podjetju oziroma vire financiranja premoženja v podjetju.

Aktivna stran je sestavljena iz šestih točk, ki so bistvene za prikazovanje premoženja v nekem podjetju, zato je potrebno dobro premisliti računovodske postavke in jih smiselno - po vsebini - prepisati v postavke iz poslovnega načrta, ki ga sestavljate. Te postavke so: opredmetena in neopredmetena osnovna sredstva, denar, zaloge, terjatve do kupcev, kratkoročne finančne naložbe in dolgoročne finančne naložbe.

Na drugi strani pa naj bo pasivna stran sestavljena iz petih elementov. Ti so: kapital, obveznosti iz predplačil, obveznosti do dobaviteljev, kratkoročne finančne obveznosti in dolgoročne finančne obveznosti. Tudi v tem primeru dobro premislite, kaj pomenijo postavke v računovodski bilanci in jih po vsebini pripišite v bilanco stanja v vašem poslovnem načrtu. Včasih je smiselno zaloge razporediti v zaloge materiala, nedokončane proizvodnje in dokončane proizvodnje.

Izkaz poslovnega izida

Prihodke in odhodke prikazujemo za določeno obdobje v izkazih poslovnega izida. Razlika med prihodki in odhodki je izid, ki pa jih lahko ustvarjamo tako s poslovanjem kot tudi s financiranjem, pa tudi izredno.

Tudi ta bilanca oziroma izkaz naj bo napisan iz računovodskih bilanc v poenostavljeno bilanco uspeha. Tudi v tem primeru upoštevajte vsebinske vidike in uskladite postavke iz računovodskih bilanc s postavkami v poslovnem načrtu. Bilanca uspeha ima prihodkovno in odhodkovno stran, ki morata biti uravnoteženi.

Na prihodkovni strani naj bodo tri postavke, ki so odločilne za razumevanje nastajanja prihodka v podjetju. To so prihodki iz poslovanja, prihodki od financiranja in izredni prihodki.

Na stroškovni strani morate ločiti fiksne in variabilne stroške, saj prav ta delitev omogoča številne analize. Stroškovna stran naj bo sestavljena iz naslednjih postavk: variabilni materialni stroški, variabilni stroški storitev, variabilne bruto plače, odhodki financiranja, izredni odhodki, amortizacija, fiksne bruto plače in drugi administrativni stroški. Variabilne stroškovne postavke so tiste, katerih obseg je odvisen od obsega poslovanja. Fiksne stroškovne postavke pa so tiste, ki ne izražajo odvisnosti od obsega poslovanja. Odhodke financiranja, izredne odhodke, amortizacijo, del bruto plač in administrativne stroške tako štejemo med fiksne stroške.

2.9.3. Finančne napovedi za nadaljnja tri leta

Bilanca stanja

Po sistemu, kot ste bilanco stanja izdelali za potrebe analize poslovanja v preteklih letih, lahko na podlagi predvidene potrebne investicije v poglavju »Načrt poslovnega procesa« ob upoštevanju nove lastniške strukture kapitala ter virov financiranja predvidite spremembe - projekcije bilance stanja za obdobje naslednjih treh let.

- Bodite previdni pri najemanju denarja (preverite obresti in celotne stroške financiranja);

- Ne sposojajte si denarja, če ga resnično ne potrebujete;

- Pred najemanjem denarja imejte jasen in iskren načrt.

Kako do ustreznih finančnih virov?

Kadar potrebujete posojilo si zastavite naslednja vprašanja:

• Koliko denarja potrebujete?

• Kdo naj bo posojilodajalec (banka, država, investitor tveganega

kapitala, drugi)?

• Kakšen je minimalni oziroma maksimalni znesek posojila?

• Ali lahko posojilodajalec zagotovi zadostna sredstva za obstoječe

in prihodnje potrebe?

• Kakšen tip posla financira?

• Ali je pripravljen posojilodajalec s kom sodelovati ?

Kaj zanima investitorja?

• Višina potrebnega posojila;

• Sposobnost vračanja;

• Vaše osebno premoženja;

• Vaša osebnost;

• Denarni tok.

Osnovna vprašanja, ki vam jih bo investitor zastavil:

• Koliko denarja potrebujete?

• Kako boste porabili sredstva?

• Koliko časa boste vračali posojilo?

• Koliko ste vi investirali v posel?

Pred sestankom se temeljito pripravite:

• Pridobite podatke o principih investiranja posamezne institucije (v kakšne posle investirajo);

• Pridobite njihovo dokumentacijo;

• Pripravite si točke za sestanek;

• Pripravite predstavitev;

• Ne pozabite, da je posojilodajalec vaš partner!

Izkaz uspeha

Enako kot v prejšnji bilanci tudi v tem primeru upoštevajte izkušnje iz preteklega obdobja ter plan prodaje in politiko prodajnih cen za prihodnje obdobje. Upoštevati je potrebno tudi vse predvidene stroške, ki ste jih predvideli v poglavjih: proizvodnja, management in organizacija poslovanja, podpora prodaji, financiranje.

Denarni tok

Vsi izdatki, ki predstavljajo naša plačila dobaviteljem in vsi prejemki, ki so plačila naših kupcev, se za določeno obdobje prikazujejo v izkazu denarnih tokov. V primerjavi izkaza denarnega toka in izkaza uspeha je razvidna razlika med prihodki – fakturirano realizacijo v določenem obdobju in denarnimi prejemki v tem obdobju. Ravno tako je razvidna razlika med stroški, odhodki in izdatki določenega obdobja. Razlike nastanejo zaradi zamika oziroma odloga plačila, ki jo izraža plačilni rok ter vse morebitne zamude plačil. Vse omenjene razlike, ki jih opazimo ob primerjavi izkazov, pa so jasno pojasnjene in razvidne tudi na sliki poslovnega toka. Ob razumevanju teh razlik je podjetniku lahko jasno, zakaj v primeru izkazanega dobička to ni nujno razvidno tudi iz stanja na njegovem poslovnem računu in obratno, ko primer dobrega stanja na poslovnem računu še ne pomeni nujno dobička.

Zlato pravilo pri sestavljanju slike denarnih tokov je, da ste pesimistični in da ne podcenjujete vaših stroškov ter s tem izdatkov!

Medsebojna povezanost in razumevanje posameznih delov finančnih projekcij

Vse predstavljene finančne projekcije so med seboj povezane, njihove povezave pa se vidijo iz slike poslovnega toka. Pri teh povezavah je največja vrednost za podjetnika njihovo dobro razumevanje, da bi lahko sprevidel dogajanje in razumel razliko med stanjem denarja na računu in poslovnim izidom. Iz slike poslovnega toka je tudi razvidno, kje so mesta, kamor so angažirana sredstva podjetnika, da bi lahko uvidel svoje možnosti za nadaljnje financiranje in poganjanje poslovnega procesa in/ali celo razvoja. Denar podjetnikov se velikokrat ustavi v sredstvih (premisli lahko o drugačnem lastništvu – najemu sredstev), velikokrat so denarna sredstva prekomerno vložena v zaloge predmetov dela ali pa zaloge neprodanih učinkov in na veliko žalost zaradi plačilne nediscipline, tudi v terjatvah. Tako pozitivno stanje denarja na računu še nujno ne pomeni dobička oziroma pozitivnega poslovnega izida (lahko veliko dolgujemo) in negativno stanje na računu še nujno ne pomeni izgube (saj je lahko veliko potencialnega denarja v terjatvah).

2.9.4. Glavni kazalniki poslovanja in njihova uporaba

Na podlagi tako urejenih bilanc lahko izračunate različne kazalce. Kazalce morate izračunati za vsako leto poslovanja posebej. Nekateri med njimi so izredno pomembni, saj hitro pokažejo, kakšna je sposobnost podjetja oziroma posla za nadaljnji razvoj podjetja. Najosnovnejši kazalec, ki nam pove, kdaj postane poslovanje rentabilno, je prag rentabilnosti.

Pri sestavi finančnih projekcij in kazalcev glejte na rezultate z vidika lastnika, banke ali z vidika potencialnega investitorja.

Prag rentabilnosti

Prvi tak kazalec je prag rentabilnosti ali točka preloma. Pri tem kazalcu primerjamo razmerje med fiksnimi stroški z razliko med prodajno ceno in variabilnimi stroški. Prag rentabilnosti vam pove, pri kateri količini proizvodnje ob predvideni prodajni ceni bo podjetje poslovalo z ničelnim dobičkom. Analiza nam torej pokaže, koliko prihodkov potrebujemo, da pokrijemo tako fiksne kot variabilne stroške. Pokaže nam tako vrednostno točko (izraženo v prihodkih), kot količinsko točko (količino povprečnih produktov) v poslovanju, ko prihodki pokrijejo stroške in se poslovanje prelomi iz pokrivanja stroškov v ustvarjanje dobička. V primerjavi s planom prodaje lahko jasno vidimo v katerem mesecu poslovanja bomo pokrili vse fiksne stroške leta kot tudi vse variabilne do tedaj. Od tega meseca naprej bomo torej ustvarjali dobiček z vsako nadaljnjo prodajo. Točko preloma lahko torej opredelimo poleg vrednostne in količinske opredelitve tudi terminsko.

2.10. OCENA TVEGANJ IN PROBLEMOV

Vsak posel vključuje določeno mero tveganja in možnosti, da bo šlo nekaj narobe. Bralca zanima ali ste do tega kritični. Zanima ga, kako vi ocenjujete preteče nevarnosti in težave, ki lahko ogrozijo njegov vložek, hkrati pa ga zanima tudi vaš kritičen pogled na položaj podjetja. Nesmiselno bi bilo, da se slepite, da ne bo problemov, pomembneje je, da o tem razmišljate in pripravite scenarija za zmanjšanje tveganj. V kolikor ne navedete tveganj, se bralec razmišlja v dveh smereh: 1) da tveganj ne poznate; 2) da skušate nekaj prikriti. Vsak investitor se zaveda, da je v vsakem poslu kar nekaj tveganj, da posla brez tveganja ni.

Ocenite potencialna tveganja. Premislite, kje lahko nastopijo poslovni problemi: nenadne spremembe trendov v panogi, spremene so lahko navade strank, sprememba zakonodaje, izguba ključnih strank, lahko vas zapustijo ključni kadri, tehnične težave strojev, požari, toča, obstaja nevarnost prevzema, izrivanja s trga, porast stroškov surovin, dajatev. Kakšna so tveganja za podjetje, koliko lahko prizadenejo poslovanje, ali se je mogoče proti temu ustrezno zavarovati? Navedite kakšen bo vaš načrt izhoda iz težav oziroma izogibanja težavam.

Osredotočite se na tiste možne probleme, ovire in tveganja, ki so sorazmerno stvarni, ne pa izrazito slučajni in prav nepričakovani. Kritična tveganja obdelajte z vidika njihovih potencialnih učinkov na poslovne rezultate, poleg tega pa pripravite načrt ukrepov za zmanjševanje tveganja.

Da bi lahko omenjene dejavnike predvideli, se morate poglobiti v analizo okolja, virov, prakse v podobnih podjetjih v preteklosti. Le na ta način boste lahko spoznali omejitve, ki jih postavlja okolje podjetja in lastne pomanjkljivosti. Poznavanje morebitnih težav in načrtovanje scenarijev kako omiliti težave oziroma kako se jim izogniti, vam bo v pomoč pri vodenju podjema.

Kritična tveganja in ukrepi

1. Izdelajte pregled mogočih tveganj in problemov;

2. Napravite oceno verjetnosti, da se tveganje pojavi in oceno nevarnosti za poslovanje podjetja;

3. Predvidite ukrepe za izognitev tveganjem ozirom zmanjšanje učinkov

tveganja.

2.11. TERMINSKI NAČRT

Vsebina terminskega načrta je odvisna od tega, v kateri fazi razvoja je izdelek/storitev oziroma v kateri fazi razvoja je vaše podjetje. Cilje boste dosegli le, če boste znali ustrezno vsebinsko in časovno opredeliti aktivnosti, ki jih morate opraviti, da bodo cilji doseženi. Zato je terminski načrt pripomoček za načrtovanje in opredeljevanje rokov za izvrševanje zadanih nalog.

V terminskem načrtu je potrebno prikazati časovno zaporedje izvajanje nalog in plan uresničevanja zadanih ciljev, osnovni okvir in medsebojne časovne odvisnosti oziroma zaporedja večjih aktivnosti, ki so potrebne za uresničevanje poslovnega načrta. V terminskem načrtu pojasnite, kaj je potrebno storiti, kdo naj to stori in do kdaj.

Obdobja, ki jih nizate v terminskem načrtu naj bodo premišljena in logična, pazite, kako jih opredelite: lahko so po dnevih, tedenska, lahko mesečna ali pa kvartalna, letna. Odvisno od projekta in seveda pomena posameznih aktivnosti.

Začetek, potek in zaključek vsake aktivnosti predstavljajo točke, ko lahko preverite, če aktivnosti potekajo po planu in tudi sprejemamo določene korektivne ukrepe. Določene točke so lahko tudi usodne za nadaljnji razvoj dogodkov. Na te mejnike bodite še posebej pozorni.

Terminski načrt

1. Kateri ključni dogodki si morajo slediti, preden boste pričeli s poslovanjem: premislite finančne, osebne, poslovne in različne druge poslovne dogodke;

2. Katere bistvene dogodke načrtujete v prvih treh mesecih poslovanja, ko bo dogajanje zelo intenzivno: proučite nabavo, sklepanje partnerstev, kadrovanje, usposabljanje osebja, prodajo, promocijske aktivnosti, zagotavljanje finančnih virov;

3. Kateri dogodki oziroma mejniki so tisti, ki opredeljujejo ključ do uresničitve poslovnega načrta;

4. V kakšnem zaporedju si morajo slediti dogodki: razmislite o logičnem časovnem zaporedju, pripravite spisek potrebnih opravil, premislite o povezanosti različnih poslovnih dogodkov;

5. Vse navedeno spremenite v terminski načrt v izbrani obliki, lahko ga oblikujete kot navadno preglednico, Ganttov grafikon ali mrežni plan.

2.12. DODATKI K POSLOVNEMU NAČRTU

Poslovni načrt je besedilo, ki podaja temeljne usmeritve posla. Kot besedilo mora biti tekoče, zato v njem ni prostora za vse mogoče dodatke.

Poslovni načrt namreč ne sme iti v prevelike podrobnosti v enem poglavju in ostati preveč splošen v drugem. V tem primeru bo predolg in vsebinsko neuravnotežen. Te dileme rešite z dodatkom (prilogam) k poslovnemu načrtu.

Dodatki k poslovnemu načrtu vključujejo različne dokumente in dokumentacijo, ki so v pomoč pri utrditvi in razumevanju vaše poslovne ideje. Vsebina prilog v dodatku je odvisna predvsem od značilnosti posla in od razpoložljivih informacij, za katere menite, da bi morale biti posredovane bralcem. Priloge razvrstite po vrstnem redu kot si sledijo poglavja v poslovnem načrtu.

Dodatki k poslovnemu načrtu

• Uporabljeni viri in literatura;

• Natančnejše finančne analize;

• Razni diagrami;

• Strokovne ocene;

• Analize trga, materialov ...;

• Predračuni;

• Fotografije, skice;

• Potrdila o pridobljenih patentih, copyright-ih;

• Registracijo blagovne znamke;

• Pogodbe o sodelovanju;

• Pisma o nameri.

Dodatki zaokrožijo vaš poslovni načrt, ker s podrobnostmi podkrepijo vaše trditve, ocene ter napovedi. Dokazujejo, da imate dobro, z dejstvi podkrepljeno poslovno zamisel.

2.13. POVZETEK

Pred ključnimi odločitvami in potezami v življenju je smotrno narediti načrt. Poslovni načrt kot metoda nam s svojo obliko in strukturo ponuja orodje pri kompleksnem pregledu naše poslovne ideje – priložnosti z vseh mogočih zornih kotov. Kljub temu, da ne obstaja ena in najboljša oblika poslovnega načrta, pa večina vseh vsebuje enako in logično sosledno vsebino. Končna oblika se razlikuje in celo prilagaja potrebi in bralcu primerno, v svojem bistvu pa načrtovanje in s tem načrt kot izdelek, vsebuje opredelitev ideje – posla, marketinški načrt, načrt procesov, opredelitev organizacije, ki bo posel izvedla in v številkah izražene posledice – torej finančne projekcije.

Poslovno načrtovanje predstavlja poglobljeno in natančno raziskovanje vseh vidikov ter predvsem lastno interpretacijo teh spoznanj. Na temelju teh ugotovitev se sestavlja opis vaše vizije novega posla, lahko pa seveda tudi rasti obstoječega posla, če se poslovni načrt piše za že obstoječe podjetje in posel.

Posamezni deli poslovnega načrta so med seboj povezani, zato pri poslovnem načrtovanju pazimo na to povezanost in soodvisnost, da bo rezultat verjeten in možen.

Poslovna ideja je eden najpomembnejših virov in predstavlja temeljno konkurenčno prednost, čeprav sama po sebi ne zagotavlja poslovnega rezultata, še manj uspeha. Svoji poslovni ideji z dobrim opazovanjem okolja, z dobro lastno interpretacijo, jasno opredelite temelje. To pomeni, da v poslovnem načrtu opredelite:

- posel,

- kupce, njihove zahteve, potrebe in pričakovanja ter njihovo dovzetnost za

spremembe,

- konkurente, njihove tehnologije in poslovne modele,

- dobavitelje,

- poslovno infrastrukturo,

- predpise, omejitve, pravila,

- kompleksen marketinški načrt, ki opredeli način in obseg nastopa na trg ter s tem

prodaje in prihodke,

- poslovni model, vaše lastne procese delovanja in vaše vire,

- kako, oziroma na kakšen način boste to naredili,

- kje boste to naredili,

- s čim boste posel izvedli,

- s kom boste sodelovali in posel speljali,

- terminsko izvedbo predvsem prvih poslovnih korakov,

- tveganja in možne izhode ter

-v denarju izražene posledice oziroma finančne projekcije.

-

Čeprav je večina vašega poslovnega načrta rezultat natančne raziskave, bo v samem načrtu veliko ugibanja in rezultatov bolj ali manj pravilne interpretacije. Zato je zelo pomembno, da vašo lastno vizijo kar se da jasno predstavite v pisni obliki, ki bo temelj vašim predstavitvam te vizije potencialnim partnerjem, financerjem in drugim. Poslovno premišljavanje in načrtovanje naj predstavlja prvi korak, ki pa mu morajo nujno slediti odločitve in predvsem akcija. Poslovni načrt naj predvsem podjetniku samemu predstavlja lastno vizijo poslovanja oziroma poganjanja njegove poslovne ideje. Predstavlja naj mu kratkoročno osnovo za nadzor podjema, možne kritične trenutke in s tem zemljevid na poti do njegovega cilja. Predvsem pa mu načrtovanje prinese celovit vpogled na vse zorne kote poslovanja in s tem možne korekcije posameznega segmenta v primeru take potrebe in nikoli absolutnega merila uspeha.

3.UPORABLJENA IN PRIPOROČLJIVA LITERATURA

1. Abrams, R., Kleiner, E. The Successful Business Plan: Secrets & Strategies. The Planning Shop, 2003.

2. Aldrich, H. E., Martinez, M. Entrepreneurship as Social Construction: A Multi-level Evolutionary Approach. V Acs, Z. J. in Audretsch, D. B. Handbook of Entrepreneurship Research: An Interdisciplinary Survey and

Introduction. Springer, New York, 2003.

3. Allen, C.J.: Starting a Technology Business. London: Pitman Publ. In NatWest Technology Unit, 2001.

4. Birch, D. L. Job Creation in America – How Our Smallest Companies Put the Most People to Work. New York: The Free Press, 1987, 244 str.

5.Business planning - creating plans. Creating your businessplan. (citirano 1.8.2008). Dostopno na naslovu:

http://www.businesstown.com/planning/creating-plan.asp.

6. Bygrave, W. The Portable MBA in Entrepreneurship. New York: John Wiley & Sons, 1994, 510 str.

7. Carree, M. A., Thurik, A. R. (2003). The Impact of Entrepreneurship on Economic Growth. V Acs, Z. J. in Audretsch, D. B. Handbook of Entrepreneurship Research: An Interdisciplinary Survey and Introduction. Springer, New York.

8. Casar, R.M. Kako pripraviti poslovni načrt. Javna agencija RS za podjetništvo in tuje investicije – JAPTI, 2006, 32.

9. Carland, J. W., Hoy, F., Boulton, W. R., Carland, J. C. Differentiating Entrepreneurs from Small Business Owners: A Conceptualization. Academy of Management Review, 1984, 9(2), str. 354-359.

10.Cunningham, J.B., Lischeron, J. Defining Entrepreneurship. Journal of Small Business Management, 1991, 29(1), str. 45-61.

11.DruckerP.F.InnovationandEntrepreneurship.Oxford:Buttrworth,Heinemann,1999,258.

12. eDavki (http://edavki.durs.si). Na portalu lahko preprosto prek svojega računalnika izpolnjujete davčne obrazce in jih oddajate davčni upravi.

13. Filion, L. J. From Entrepreneurship to Entreprenology. Članek predstavljen na 1997 USASBE Annual National Conference-Entrepreneurship: The Engine of the Global Economic Development, San Francisco, 1997.

14. Hingston,P.Startingyourbusiness.London:Darling Kidersley ltd,2001,192 str.

15.HisrichR.D.,Peteres,M.P.,Shepherd,D.A.Entrepreneurship.IRWIN/McGraw-Hill,2005, 591str.

16.Hyypia E.Crafting the Successful Business Plan. Income Opportunities. Prenctice Hall, Englewood Clifs, N.Y., 1992.

17. JAPTI (http://www.japti.si). Internetna stran vključuje razpise za podporo malim podjetjem, ponuja vavčerje za subvencionirano svetovanje začetnikom, ...

18.Jun, Z. Development of theory on entrepreneurial orientation: empirical evidences from Hebei, China and Flanders, Belgium. Ghent University Belgium, 2006.

19.Kuratko, D.F.,Hodgetts, R.M. Entrepreneurship: theory, process, and practice. Thompson, 2004),866.

20. Marketing Plan (2006). (citirano 1.8.2008). Dostopno na naslovu: http://www.mplans.com.

21.Marketing Plan Pro (2006) (citirano 1.8.2008). Dostopno na naslovu: http://www.paloalto.com/ps/mp/..

22.Moss,D.inClarkeL.SuccessfulExpansionforSmallBusiness.London:KoganPage,1990.

23. Pompe, A., Vidic, F. Vodnik po marketinški galaksiji. Napotki za pripravoin izpeljavo učinkovitega marketinškega načrta. Ljubljana, GV založba, 2008, 243.

24. Porter, M.E. Competitive Advantage. Creating and Sustaining Suprior Performance. New York: The Free Press, 1998, 557.

25. Prince,C.J.Theultimatebusinessplan.Success,.2000,44-49.

26. Reynolds, P. D., Hay, m., Camp, M. S. GEM Global Entrepreneurship Monitor, Kauffman Center for Entrepreneurial Leadership at the Ewing Marion Kauffman Foundation 1999..

27. Schilt, W.K. The entreprenur's guide to preparing a winning business plan and raising venture capital. Prentice-Hall, 1990, 287.

28. Short, L., Dunn, P. The Search for a Theory of Entrepreneurship. Članek predstavljen na 2002 Association for Small Business and Entrepreneurship Annual Conference, Saint Louis, 2002.

29.Schumpeter, J.A. The Theory of Economic Development. Cambridge: Harvard University Press, 1934, 542.

30. Slovenski podjetniški sklad. Poslovni načrt za samostojne podjetnike

http://www.podjetniskisklad.si/index.php?id=314

31. Slovenski podjetniški sklad. Poslovni načrt za gospodarske družbe

http://www.podjetniskisklad.si/index.php?id=315

32.Small Business Advancement National Center: Your Plan, A Step -By -Step From Start To Finish. Business Plan Guidebook. University of central Arcansas. (citirano 1.8.2008). Dostopno na naslovu:

http://WWW.SBAER.UCA.EDU/others/links/index1.html.

33. Stevenson, H., Cruikshank, J. Do Lunch Or Be Lunch - The Power of Predictability in Creating Your Future. Boston: Harward Business School Press, 1999, 294.

34.Stevenson, H.H., Gumper D.E. The Heart of Entrepreneurship. V Sahlman, W.A.,Stevenson H.H. (ur.):The Entreepreneurial Venture. Boston: Harward Business School Press, 1992, 9-25.

35. Stewart, W. H. Jr., Watsen, W. E., Carland, J. C., Carland, J. W. A Proclivity for Entrepreneurship: A Comparison of Entrepreneurs, Small Business Owners, and Corporate Managers. Journal of Business Venturing. New York, 1999.

36. Timmons, J. A. America's Entrepreneurial Revolution, The Demise of Brontosaurus Capitalism. Irwin: McGraw-Hill, 1999, 322 str.

37. Timmons, J.A. New venture creation. Entrepreneurship for the 21st century. IRWIN/Mc Graw-Hill, 1999, 612.

38. Thompson,A.A.,StricklandIII,A.J.StrategicManagement.9theditition.NewYork:McGraw-Hill,1996.

39. Vidic, F. Priročnik za pripravo poslovnega načrta (za tehnološke inovacije). Konzorcij: Univerza v Ljubljani - Ekonomska fakulteta, GEA College d.d., Podjetniško izobraževalni center, Ljubljana, 1999, 46.

40. Vse na enem mestu VEM (http://evem.gov.si). Na spletni strani lahko registrirate podjetje, odprete elektronsko knjigo sklepov, prijavite davčne podatki, ...

41. Wennekers, S., Uhlaner, L. M, Thurik, R. Entrepreneurship and its Conditions: A Macro Perspective. International Journal of Entrepreneurship Education, 2002, 1(1), str. 1-0.

42. Vzorci poslovnih načrtov. (citirano . 1.8.2008). Dostopno na naslovu:

http://www.bplans.com/samples/mbus.cfm

[1] Izdelki ali storitev, ki lahko nadomestijo vašo ponudbo.

[2] Pri benchmarking metodi spremljamo kaj in kako delajo drugi (sodelavci, poslovni parterji, konkurenti, funkcijsko najboljši), analiziramo njihovo delo, se učimo in poizkusimo biti boljši.

Table of Contents

Title Page

1 POSLOVNO NAČRTOVANJE

1.1 POSLOVNA IDEJA – URESNIČITEV

1.2 POSLOVNI NAČRT

1.3 KAJ JE POMEMBNO VEDETI PRI IZDELAVI POSLOVNEGA NAČRTA?

1.4 KLJUČNA PODROČJA POSLOVNEGA NAČRTOVANJA

1.5 PREDSTAVITEV POSLOVNEGA NAČRTA

1.5.1. Poslovni načrt je komunikacijska sredstvo

1.6 URESNIČEVANJE POSLOVNEGA NAČRTA

2 NAPOTKI ZA PISANJE POSLOVNEGA NAČRTA

Napotki za pisanje poslovnega načrta

Zgradba poslovnega načrta

2.1 NASLOVNICA IN UVODNE STRANI

2.1.1 Naslovnica

2.1.2 Uvodna stran

2.1.3 Kazalo in seznam prilog

2.1.4 Povzetek za vodstvo

2.2 OPIS PODJETJA

2.3 OPIS VSEBINE POSLA: PROIZVODA / STORITVE

2.4 TRŽNA SLIKA

2.4.1. Analiza poslovnega okolja

2.4.2. Analiza panoge

2.4.3. Analiza konkurence

2.4.4. Opredelitev ciljnega tržišča (tržni segment, niša oziroma ciljni kupci)

2.4.5. SWOT analiza

2.5 NAČRT PRODAJE

2.5.1. Ocena tržnega deleža

2.5.2. Napoved prodaje za 3 - 5 let

2.6. MARKETINŠKI NAČRT

2.6.1. Izbor začetne strategije

2.6.2. Tržno pozicioniranje

2.6.3. Oblikovanje cen

2.6.4. Prodajne poti

2.6.5. Tržno komuniciranje

2.7. NAČRT POSLOVNIH PROCESOV

2.7.1. Povezanost načrta poslovnega modela in načrta vseh potrebnih virov z ostalimi deli poslovnega načrta

2.7.2. Opredelitev poslovnega modela in vseh potrebnih virov

2.7.3. Načrt poteka dela - delovni procesi in proizvodnja

2.7.4. Načrt nabave potrebne opreme in naprav - potrebni materializirani viri

2.7.5. Načrt tekoče nabave surovin in materiala - nabava predmetov dela

2.7.6. Razvoj novih proizvodov/storitev in tehnologije

2.8. NAČRTOVANJE ČLOVEŠKIH VIROV (MANAGEMENT, ORGANIZACIJA)

2.9. FINANČNE PROJEKCIJE

2.9.1. Poslovni tok in predstavitev osnovnih terminov finančnih projekcij

2.9.2. Analiza dosedanjega poslovanja ali otvoritveno stanje

2.9.3. Finančne napovedi za nadaljnja tri leta

2.9.4. Glavni kazalniki poslovanja in njihova uporaba

2.10. OCENA TVEGANJ IN PROBLEMOV

2.11. TERMINSKI NAČRT

2.12. DODATKI K POSLOVNEMU NAČRTU

2.13. POVZETEK

UPORABLJENA IN PRIPOROČLJIVA LITERATURA

Footnotes